实施第一种形态 的效果是什么意思

今天宠物迷的小编给各位宠物饲养爱好者分享实施效果归纳为哪几个效果的宠物知识，其中也会对实施第一种形态 的效果是什么意思(运用第一种形态是什么意思)进行专业的解释，如果能碰巧解决你现在面临的宠物相关问题，别忘了关注本站哦，现在我们开始吧！

实施第一种形态 的效果是什么意思

监督执纪“四种形态”环环相扣，层层设防，是全面从严治*的利器。其中最基础的是第一种形态，最难运用的也是第一种形态。把握运用“四种形态”，在不放松后三种形态的同时，更须在第一种形态上下功夫，抓早抓小，防微杜渐，筑牢防止*员干部犯错误的第一道防线。

实施效果是什么意思?

实施效果的意思是：方案执行后所得到的结果。 例如工程进展较慢、甲方制定方案：要求施工单位增加机械、人员。平行作业，加班加点施工。方案实施后，施工单位按照方案执行，施工进度明显加快，如期完工。这就是实施效果。 可以说执行方案是完全个性化的，不具有通用性，同一个企业在不同的时间、地点所采用的执行路径也是不同的，所以，魏涛先生也提示所有的企业：设计执行方案必须是针对性的、独一性的。 扩展资料： 相对于客户提案、可行性方案，执行方案把策划的重心放在了“如何高效实施”上，它既要避免内容过于理论性而不得以具体应用，又要避免形式平淡而无新意。 更重要的是，它还将企业相应的考评制度、营销模式及管理章程融入其中，将方案的意义、执行的方法宣贯给每一个执行人，让其产生巨大的实践价值，最终完成策划的初衷以及实现其的终极目标。 参考资料来源：百度百科-方案执行

绩效管理有哪些功能和作用

绩效管理的作用： 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。 在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。 在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措； 在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 　　 另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。 　　 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。 　　 3、绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。 绩效管理的功能为：　　 1、绩效指标的制定，即绩效计划。绩效管理者需要辅助被考核者制定符合其工作岗位的绩效指标，并审核期指标是否合理。　　 2、监督和检查，即为绩效辅导。绩效考核并不是让管理者完全脱离员工的日常工作，管理者需要在员工执行绩效考核指标的时候，给出适当的建议，监督并阶段性的检查其工作进度。　　 3、测评和考核，即为绩效考核。检查被考核者的工作成果，并对比起计划指标给出公平合理的评价，并给予对应的奖惩措施。 拓展资料： 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

评价绩效管理工作实施效果有哪些

绩效作为一个管理工具，评价整个体系成不成功，在于有没有实现这个管理工具的目标。一般来说无外乎几个方面：A、老生常谈对公司经营状况的改变，包括经营目标、成本，规划。B、对企业内部流程的提成或者改善。C、对被考核者的帮助，是否有一个明确的方向、目标，是否客观等。

我要写一篇《关于**企业员工激励机制》谁能帮忙发一篇啊，全面点的！~谢谢

民营企业HR管理弊端及创新


作者：雪絮

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入库时间：2007年9月21日


一、中小民营企业人力资源管理上的弊端及分析

1 、中小民营企业在经营管理上多半是家族式管理，是“唯亲而举”而并非“唯贤而举”。

我国大多数民营企业仍采用传统的家族式管理模式，任人为亲，效率低下。

据调查，约90% 的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体**企业内部管理制度不健全，在创业初期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定的规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”

2 、缺乏专业人力资源战略规划。

近几年我国民营业企业发展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干匮乏尤其明显。由于许多民营企业主存在功利**，有开发培养人才是“为他人做嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发与培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有的水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大的阻碍了民营企业自身的发展。

3 、概念混淆：人力资源开发与人事管理混淆。

人力是资本，资本就要有研究开发措施和日常管理准则。现在很多民营业企业将人力资源和日常人事管理混在一个部门来运作，这样安排，日常的人事管理还可以正常运作，但人力资源管理不能得到合理运用。人力资源开发和人事管理是两个不同职责范围的职能部门，人力资源开发是一个研究部门，它的职责重心是为企业未来发展的人员配制做储备。不同时期的发展需要不同标准的人才，人力资源部门要把人力资源的开发谋划在公司发展阶段的前期，不能等到公司需要人员时随意抓人。人事管理是具体的行政管理职能部门，它的职责是企业各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳动标准的管理和制定。

4 、机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者。

目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化，专业化管理极不协调。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的**，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障。努力走出人力资源管理的困境，已是当务之急。

5 、缺乏人力资本核算意识。

将人力资源资本化，就涉及到人力资本的计价问题，很多企业意识到了企业因为人才流失造成的经济损失和社会影响。调研中发现大部分企业仅仅依靠每月扣除工资来试图留住人而没有从人力资源成本的角度去思考问题，使人事流动管理非常被动，无法起到对员工的激励作用，使大多数企业和员工之间的双向信任度都很低。

6 、只强调管理，激励手段单一。

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。很多民营企业认为薪酬是员工最大的需求，没有考虑激励因素产生的前提是什么。激励因素是指对个人成就的认可，高成就人才把个人的成就看得比金钱更重要，从成就中获得的激励超过金钱和物质报酬的激励。虽然薪酬的高低是决定择业的标准之一，是必要的，也是最基础的，但这并不是唯一的标准。

中小民营企业只有改进人力资源管理模式，加强人力资源管理人员的综合素质，通过人力资源管理的创新，才能真正意义上实现在目前激烈竞争的社会新形式下企业的生存与发展！

二、中小民营企业人力资源管理创新

“人力资源是第一资源”，是企业最宝贵的资源，人力资源对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力主要来自于企业中的人力资源，任何企业都离不开优秀的人力资源管理，中小民营企业更是如此。戴尔？***就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。

1 、人力资源管理观念创新

“80/20 ”法则表明，企业中存在一个特殊群体，他们人数不多，却具有很高的创造价值的能力，能够为组织带来很高的回报，这部分人通常被视为企业的高绩效员工。由于中小民营企业资源有限，如何在有限的资源条件下进行有效的人力资源管理和开发活动，让有限的资源发挥出最大的效益，就成为企业战略性人力资源管理的一项重要任务。因此，中小民营企业人力资源管理的重点应该由面向全体员工向主要面向高绩效员工转变，即重点关注那些为组织创造了最大价值的高绩效员工，将用于人力资源投入的80% 向高绩效员工倾斜。

对于企业来讲，首要任务就是要识别这些员工，然后通过制定有针对性的人力资源政策对他们进行支持。其次，社会资源的市场配置和劳动力队伍的重新组合趋势也决定了企业必须重点关注高绩效员工。在当前激烈的竞争中，中小民营企业要想求得生存与发展，必须能够识别和培育自己的竞争优势或核心竞争力，并有针对性的将自己的资源进行重点配置，以支持这些优势。而在企业的所有资源中，高绩效员工是实现企业竞争优势的最重要的基础。比如，当一个企业识别出自己的竞争优势在于设计研发、市场推广而不在于生产制造时，就会把资源向这些优势方向倾斜，特别会在人力资源的配置上重点关注在设计研发、市场推广方面有能力的员工。因此，企业组织结构和劳动力队伍构成应根据市场的变化和企业发展战略的要求，出现若干个层次的变化。例如，在企业内部形成一个核心层，由高层管理人员、部分中层管理人员以及技术创新者等组成，这部分人是企业绝大部分价值的创造者，是企业在任何时候都应该重点保护和激励的对象。而对于其他工作，则考虑通过建立网络组织或工作外包解决。网络组织的出现和工作外包的流行，使得资源有限的中小企业有可能建立和巩固自己的竞争优势，同大企业展开竞争。中小民营企业应利用这一新的组织形式，在人力资源管理实践中重点面向高绩效员工，以求实现自身竞争优势。

2 、人才招聘创新

人才招聘是企业人力资源管理的基础。随着信息技术在企业管理中的大力推广，人才招聘活动在方式、途径上与传统的人才招聘活动大不相同。当前企业人才招聘方式主要有三种：单位招聘、专场招聘、网上招聘等。而网上招聘更是当前企业招聘的主要方式，中小民营企业要为企业招揽贤才，则要跟上时代的步伐，并在此基础上结合企业特点实现创新。

中小民营企业应在对自身企业情况认真分析的基础上，设计一个符合企业特点的人才数据库系统，数据系统分为两部分内容：常规数据库和变动数据库。常规数据库用于企业自身人才的管理，变动数据库用于企业人才招聘的管理。企业通过一些参数设定来定义企业的数据库。而企业的人才招聘创新则在于人才数据库的变动数据库部分，当企业进行人才招聘时，变动数据库通过一些规范化的指标，通过内外招聘的方式吸收人才。如企业招聘部门经理时，通过向变动数据库输入一些指标，变动数据库则通过预定义从常规数据库中调用符合指标的数据，实现企业通过内招优先照顾企业内部人才，有利于企业内部人才结构的优化；另一方面，变动数据库通过某种途径向外部发出招聘信息，并通过该种途径获取外部符合指标的数据，再通过数据库内部机制对人才数据进行初步处理之后再决定一定比例的人才招聘人数，这样通过内外招聘**齐下的方式来优化企业人才结构。在当前很多企业倾向于网上招聘的情况下，中小民营企业要结合企业自身实力，采用人才招聘创新与网上招聘相结合的方式，从而更好的发挥网上招聘的优越性，节省大量招聘成本、提高招聘效率，拓展企业招聘范围，给企业带来更好的招聘效果。

3 、培训模式创新

当前，在人力资源开发、创建学习性组织等新理念的影响下，不少中小民营企业对培训开始重视，但企业普遍存在培训模式落后、培训管理制度不健全等问题。大多数企业都存在一个误区：培训是人力资源部的事，这就造成负责培训的人员与各部门经理缺乏协调沟通、得不到管理层的有效支持。培训的形式也往往限于请一些专家教授做讲座，培训没有针对性，培训的效果也缺乏即时有效的评估，实际效果很差。因此，中小民营企业必须进行培训模式的创新。项目管理是近年来从国外引进的一种先进的管理理论和管理模式，它用系统的、整体的、联系的观点看待每个管理任务。培训的过程也是一个有机整体、一个完整的项目，可以将项目管理的思想运用于企业培训管理领域，构建一种由培训项目主管统揽培训工作全局、贯穿培训工作始终的新型培训管理模式——培训项目负责制。

培训项目负责制具有以下优势：

一是打破传统的培训管理格局，变单一纵向管理为矩阵式管理结构，既保证了企业培训有人总体负责，也保证了各个部门的培训工作有专门的人员负责，做到职责明确、意见集中，培训实施效率高、效果好，能有力推动企业，特别是职能部门培训工作的开展。另外，这种矩阵结构是按培训项目进行组织的，它加强了不同部门之间的配合和信息的交流，使得培训更具有针对性，也容易得到管理层的支持。

二是培训项目小组具有机动灵活性，可随培训项目的开始和结束随时调整，可对培训需求变化做出快速反应。一个人可以同时参加几个项目小组，大大提高了人员的利用率。项目主管可以集中精力对培训项目全面负责，使培训各环节更加有机的紧密联系，培训小组成员对项目主管负责，高效组织实施培训，确保项目主管的培训意图贯彻到底，落实到位。三是项目小组之间形成竞争机制，产生压力和动力，大家都必须发挥聪明才智，不断进取，不断提高，创造性开展工作，保证培训项目完成的质量。项目小组责、权、利相对**，绩效考核与培训质量和培训效益挂钩，利用良好的激励机制来激发小组成员的工作热情。

4 、激励机制创新

如果从激励内容上进行划分，可以把激励分为物质激励与精神激励两种类型。

虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有根大的作用；物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，但是持久性不长。精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。精神激励多以表扬和批评、记功和处分等形式出现，它作为激励的一种重要手段，有着激发作用大、持续时间长等特点。目前许多中小民营企业都是采用的物质激励法而忽略了精神激励法，而精神激励往往是成本低、见效快、持久性很长的方法，特别适合中小民营企业使用。

中小民营企业可针对自身的特点采用以下几点激励创新机制，如：

（1 ）目标激励：即通过给予人们一定的目标，以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标。如每个饭店都有自己的经营目标，而饭店的每个部门都要完成自己的经营计划。如果我们把饭店的经营目标与员工个人利益结合起来，就能体现出个人在企业中的地位和作用，从而产生巨大的激励作用。如许多饭店的销售部门都有针对销售人员的促销售后奖励计划等。

（2 ）参与激励：就是让员工参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性。北京某五星级饭店就为员工专门设立了“合理化建议”奖，奖励那些为饭店出谋划策的员工免费在饭店住宿和用餐一次，使员工亲身感受到自己就是企业的主人。

（3 ）关心激励：是指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果。企业中的员工，以企业为其生存的主要空间，把企业当成自己的归属。如果企业***时时关心群众疾苦，了解职工的具体困难，就会对职工产生激励。如某饭店在母亲节这一天发给每个员工一张免费餐券，请每位员工的母亲来参观饭店并免费用餐。许多员工的家属非常感动，纷纷嘱咐自己的孩子努力工作。

（4 ）公平激励：是指在企业的各种待遇上，对每一位员工公平对待所产生的激励作用。只要对员工等量劳动成果给予等量待遇，就会使企业形成一个公平合理的竞争环境。员工只有扎扎实实的劳动才能获得更多收入，而不能采取拉关系、走后门等不正当手段。

（5 ）认同激励：大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导的承认。所以，当某个员工取得一定成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并向其表示祝贺。因此，管理人员要及时发现员工成绩并及时表示认同。许多饭店评选的“每月优秀员工”就属于认同激励。饭店管理人员还会经常收到客人对服务人员的表扬信，饭店应及时对员工的成绩予以认可和表彰，从而形成对员工的激励。

（6 ）奖励激励：是以奖励作用为诱因，使人们采取合理行动的激励作用。

奖励激励手段包括物质和精神的两方面。物质奖励包括工资、晋级、奖金及各种实物。精神激励包括给予各种荣誉称号等。人们通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为，创造出佳绩。

六西格玛管理咨询方**的六大成功点是什么?

　　六西格玛管理的六大成功点： 　　成功之一--成功地将一种常见的、现实的测量手段用于质量评估和改进 　　将关键质量特性(CTQ )和每百万机会**数( DPMO)作为绩效衡量指标——这是六西格玛的“商标”。选择及界定关键质量特性有助于让企业关注重点，避免将精力浪费在无关紧要的细节上。将DPMO 作为衡量绩效的尺度，可以很方便地对两个不同过程的表现进行比较，即对(改进)之前与之后的表现进行比较;也可以做跨过程的比较性研究。这个尺度还有一个相关的等价的尺度，即可用于“标杆比较”及“项目目标设立”的“西格玛水平”。但有一点也许值得注意，即并非所有的结果都是非此即彼(“有**”或者“无**”)，而且有时甚至一个原本“非此即彼”的东西，如果要给它归类，也很难做到不武断(例如，回应顾客某一特定要求所花的“时间”)。重要的一点是：“零**”生平第一次不再是一个经常被挂在嘴边但却很渺茫的目标(或者更坏，成了一个光说不练的目标)。现在我们在零**所带来的现实的挑战面前，已经无可推诿。这是一个重大的转变，由于这个转变，过去那种含糊不清、似是而非的零**被弃绝了。当然了，要把这个目标变成现实，还需要我们一步一个脚印地、认真努力地向前走(包括需要有效的基础设施和工具，这方面的细节见其他“成功”)。另外，因为有了六西格玛，我们现在能够用一种通用的方法来表现进步的幅度，质量工作者用于测量**的手段不再受过程和产业性质的限制。总之，比起之前所用的数学公式，“每百万机会**数”和“西格玛水平”的概念更容易被管理层所理解并接受。 　　成功之二--明确绩效改进过程中的责任与分工 　　六西格玛所带来的另一个转变，是终结了一个常见的说法：“质量是大家的责任”。这种说法的动机可能是好的，也是成立的，但是在现实世界里，这意味着责任的不分明，尤其是在出现问题的时候，可能会让人以为每个人处理质量问题的能力是相等的。我们都知道，在很多情况下，“大家负责”最后就会变成“无人负责”。但六西格玛不同：经过不同级别的训练、具有不同经验的人员有很明确的责任分工，大家都知道哪些人比其他人掌握了更多有助于提高绩效或解决问题的工具。因此，六西格玛有一个众所周知的等级制度：倡导者—黑带大师—黑带—绿带—黄带，这些人在组织里负有不同的专业责任。此外，六西格玛的成功很大程度上取决于高层管理的领导，这与之前的那种“自下而上”的概念不同：例如质量控制小组活动，这种活动或许在处理具体、局部问题时有其用武之地，但不是从根本上提升组织的绩效或顾客满意的“主食”。 　　成功之三--统计工具的配置合理 　　“整体大于部分之和”这种说法，用于形容六西格玛的统计工具的配置，是再对不过了。许多学者都公开说过六西格玛“并无新奇之处”，这话只对了一半。如果将六西格玛的方法一个一个单独拿出来，这样说没错，例如表现变异性的分布函数在很多书里都已经详细讲过；过程能力分析也是一个熟悉并常用的概念；方差分析是统计学专业必修；测量重复性和再现性是规定的程序；实验设计不是一个新概念；控制图已应用了几十年??的确，这些专题的内容无论是大学课程还是在职培训都是少不了的。那么，六西格玛“新”在哪里?新就新在六西格玛基于关键质量改进和业务竞争的需要，对这些统计工具进行了合理的编排和整合，而之前这些知识的传授和学习都是脱节的、不连贯的。具体地说，现在这些工具的应用与质量改进过程的总体框架融为一体，即界定—测量—分析—改进—控制(DMAIC)的框架。在这个框架内，过程需要先在“改进阶段”通过统计实验设计进行优化，然后才在“控制阶段”应用控制图进行巩固，而之前则是不管三七二十一，先画一个控制图，至于优化了没有谁也不知道。事实上，在六西格玛出现之前，控制图越是有能力，非优化的过程苟延残喘的时间就越长。换言之，六西格玛使得非专业统计员手中的统计工作变得更积极了(因为寻求优化)，同时也变聪明了(因为只关注最佳表现)。 　　成功之四--承认“过程的时效性” 　　由于某些可理解的原因，过去普通人所能掌握的统计方法，实际上只限于“非时变”类的模式。六西格玛虽然不能对时间中自然变化所带来的结果给予充分解释，但它的确提出了短期与长期之间的差异问题，即在DPMO及西格玛水平评估过程中所发现的“1.5西格玛的偏移”。尽管发生这个“偏移”的原理尚不得知，但不容否认，在所有质量改进方法中，只有六西格玛公开承认并充分考虑了热力学第二定律所展现的一个无情的现实--“东西如果放着不管，就会变质”。这个问题虽然是任何一个质量实践者都必须面对的问题，但在六西格玛问世之前，没有任何程序曾要求实践工作者明白无误地、开诚布公地对这个现实中的重要现象加以解释。不管要解决的过程问题属于哪一种性质，六西格玛都为问题的解决提供了一种颇有见地的、既可防卫又可先发制人的举措。 　　成功之五--与现代信息技术形成前所未有的协同效应 　　如果六西格玛不是上世纪80年代中期问世，而是，比如说，早20年，它就流行不起来，因为它的基础是统计学，其中庞大的数据量，意味着你必须整天跟一个嘈杂的大型机械计算机打交道，因此这个工作，除了少数绝对敬业的专职人员以外，是不会有人去做的。许多人曾对统计学没有用在工业上感到惋惜，但很少有人承认要这样做，必须解决一些很明显的现实问题，即产业环境中数据的收集、存储、转化、分析。到了20世纪90年代，随着信息技术时代的到来，各种硬件和软件，如个人电脑和笔记本电脑、以及用户友好型的统计软件包(MINITAB和JMP)，开始出现并迅速流行。如此，六西格玛的应用就不再需要很深的统计学背景或高超的数据处理能力。或许成功并不全是DMAIC的功劳，但能够把那些迟疑观望的人争取过来并让产业界的人迷恋上统计工具，却是六西格玛毋庸置疑的一大成功。 　　成功之六--能力得到提升，在商业竞争中发挥更大的作用 　　今天企业界所看到的六西格玛与20世纪80年代的六西格玛已经很不相同了。这些年来，六西格玛一直在扩展、变化，总体框架越来越具综合性，已经发展到从设计到制造(产品)或者从设计到实施(服务体系)全方位的应用。在不同企业的众多“路线图”中，“六西格玛设计”和“精益六西格玛”是摩托罗拉的这款“传统六西格玛模式”的衍生版中的两个主要代表，前者反映了一种理念，即“预防胜于治疗”，后者则认为消除浪费应该与减少偏差结合起来。目前还看不出有什么力量能够阻止六西格玛将这种“变形”的趋势延续下去：举个例子，大众化的“定制”服务，可能会为六西格玛未来的发展提供一个方向。近年来有人也在努力把六西格玛引入服务领域——**、教育、健康、交通、旅游等——这实际上是六西格玛生命力的一种表现，足以证明六西格玛的成功远在任何质量理论或应用程序之上。

企业推行5S管理的目的是什么?

5S管理的目的是： 1、缩短作业周期，确保交货。 2、改善员工的精神面貌，使组织活力化。 3、降低生产成本。 4、保障企业安全生产。 5、减少直至消除故障，保障品质。 6、改善零件在库周转率。 7、促成效率的提高。 8、改善和提高企业形象。 5S管理的五大效用可归纳为5个S，即：Safety（安全）、Sales（销售）、Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）。 扩展资料： 1、现场，就是指企业为顾客设计、生产、销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。 2、现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态。 3、现场最能反映出员工的思想动态。人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为的最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心理就可能别扭而意气用事。 4、在5s活动的基础上，有的人提出了6s管理活动，记在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“自检”，即每日下班前作自我反省与检讨。 参考资料：百度百科_5S管理 百度百科_现场管理

实施效果是什么意思?

实施效果的意思是：方案执行后所得到的结果。 例如工程进展较慢、甲方制定方案：要求施工单位增加机械、人员。平行作业，加班加点施工。方案实施后，施工单位按照方案执行，施工进度明显加快，如期完工。这就是实施效果。 可以说执行方案是完全个性化的，不具有通用性，同一个企业在不同的时间、地点所采用的执行路径也是不同的，所以，魏涛先生也提示所有的企业：设计执行方案必须是针对性的、独一性的。 扩展资料： 相对于客户提案、可行性方案，执行方案把策划的重心放在了“如何高效实施”上，它既要避免内容过于理论性而不得以具体应用，又要避免形式平淡而无新意。 更重要的是，它还将企业相应的考评制度、营销模式及管理章程融入其中，将方案的意义、执行的方法宣贯给每一个执行人，让其产生巨大的实践价值，最终完成策划的初衷以及实现其的终极目标。 参考资料来源：百度百科-方案执行

教师信息技术2.0培训内容是什么？

信息技术2.0培训内容有感测技术、通信技术、计算机技术、控制技术。 玩转课堂，使教学活动游戏化，教学手段科技化、教育传播信息化、教学方式现代化是信息化时代带来的重大教育改革。为了提升教师的信息技术能力，我园诚邀“希沃学院”的车老师为全体教师进行该软件的使用培训。 “工欲善其事，必先利其器”。现代信息技术是我们课内外教学的一件利器。教育的信息化并不会一蹴而就，学习永远在路上！ 主要针对老师们在日常教学中对多媒体设备的应用中出现的问题和疑惑进行讲解，并指导教师能够合理利用Seafile等学科软件、更好的体现现代数字教育资源的优势。 在培训中，吕老师对技术操作的关键点进行了细致地分享和指导，培训现场，老师们积极参与实践操作演练，大家互助互学，兴奋地分享彼此的新技能。 教师信息技术2.0培训的意义： 形成良好的学习氛围，如何更高效地使用电子白板，从导入PPT、绘图工具、资源库、录屏工具等，教学资源丰富而生动，适用于初中阶段多学科领域的教学，实现了信息技术与学科课程的整合。参加培训的老师们也深有感触，认为这样的培训方式有针对性，效果强，收益大。 推进教育信息化，硬件是前提，资源是基础，教师是关键。 通过这次培训老师们会把学到的技术应