网络广告效果评估的评估意义

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网络广告效果评估的评估意义

由于网络广告效果评估能客观地肯定广告所取得的效益，可以增强广告主的信心，使广告企业更精心地安排广告预算，而广告公司也容易争取广告客户，从而促进广告业务的发展。

广告策划的效果评估怎么写?

广告策划活动评估，是指广告策划活动实施以后，通过对广告活动过程的分析、评价及效果反馈，以检验广告活动是否取得了预期效果的行为。因此，其评估不仅是对广告后期效果的评估，还应包括对广告调查、广告策划、广告实施发布的评估。 广告效果的评估主要内容有： 1. 广告计划在取得预定的广告目标上是否有效，所获得的广告效果能否可以用计划外的其他工作来替代； 2. 广告计划在实施过程中是否有超出计划的作用； 3. 广告活动的实施是否最大效益地使用了资源（指人力、物力、财力和时间）； 4. 接触广告信息的目标消费者的数量 ( 即广告的接触率 ) ，注意和理解了广告信息的受众数量； 5. 接受了广告内容改**度、意见、观念的目标消费者的数量； 6. 按照广告导向采取了行动的消费者的数量和重复采取类似行动的消费者数量； 7. 达到预定目标与否等等。 评估广告策划活动效果的客观标准是经济效益、社会效益和心理效益，以经济效益为主，同时兼顾社会效益和心理效益。 广告策划的直接目的是经济效益。一个广告成功与否，在很大程度上就是看它的经济效益，这方面的衡量指标有： （ 1 ）广告是否培养了新的公众需求市场，发挥了市场扩容功能； （ 2 ）广告是否激发了公众的需求**，有效地引导公众产生购买行为； （ 3 ）广告是否提高了企业的市场占有率； （ 4 ）广告是否突出了本企业商品在公众心目中的地位，提高了公众的指名购买率； （ 5 ）广告是否增强了商品的营销力，扩大企业的销售量。

广告效果评估有哪些办法

超额收益法，即投入广告，获得的差额收益。

（一）超额收益法相关概念
1.超额收益法的评估思路
①先测算无形资产与其他相关贡献资产共同创造的整体收益；
②在整体收益中扣除其他相关贡献资产的相应贡献，将剩余收益确定为超额收益；
③超额收益折现，获得无形资产价值。
2.超额收益法的计算公式
无形资产评估值=
其中：
Rt——第t年无形资产预期超额收益；
r——折现率或资本化率。
n——收益年限。
3.超额收益法的分类
超额收益法按照超额收益的预测期间可分为单期超额收益法和多期超额收益法。
（1）单期超额收益法。
仅以一期间超额收益的预测判断被评估无形资产的价值，因预测期限过短而较少被采用。
（2）多期超额收益法。
使用多个期间的超额收益进行预测，更为常用。一般情况下无形资产将在较长（超过一年）的时间范围内产生经济收益，其适用于对现金流量有较大影响的无形资产或无形资产组合的情形，并且只考虑扣除该无形资产或无形资产组合的使用费用后剩余部分的贡献。
（二）超额收益法的操作步骤
1.确定超额收益
①直接收益方式
直接销售无形资产产品获取收益，例如著作权、计算机软件等。
②间接收益方式
如专利实施——生产产品——销售产品
③混合收益方式
2.确定收益期限
无形资产具有获得超额收益能力的期限才是真正的无形资产收益期限。
3.确定折现率或资本化率
用以衡量获得超额收益所须承担的风险大小，可以采用风险累加法、回报率拆分法等方法测算。
（三）超额收益法使用的注意事项
1.超额收益与组合收益
超额收益计算至关重要，尤其是从组合收益中扣除其他资产相应贡献过程中，既不能简单地把组合收益归为仅由无形资产创造的超额收益，也不能将实际由无形资产带来的超额收益错误归属于其他资产的贡献，从而避免“多评”或“漏评”。
2.可辨认无形资产与不可辨认无形资产的超额收益
①不可辨认无形资产（商誉）此时应以其当前使用所产生的超额收益为基础进行评估；
②可辨认无形资产，评估时可适当考虑其更大范围内的使用价值，此时的无形资产可能创造的超额收益不再简单等同于组合收益中目前该无形资产的贡献程度。可以通过市场价值类型评估中的最高最佳使用原则得以解释。
3.超额收益法的适用情形
①特许经营权、公路收费权、矿权。
②企业合并对价分摊、商誉减值测试、可辨认无形资产减值测试等以财务报告为目的的无形资产评估。

培训效果评估的方法选择有哪些

培训效果评估的方法
[工作程序和方法]
一、培训评估的步骤
评估是一个由几个核心成分组成的系统。大多数成功的评估方案是在进行需求分析、提出影响该培训项目的问题的过程中就有所计划的。在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题。

在实施培训项目的过程中，练习和活动都是为达到既定的结果而设计的。在培训项目完成之后，还要对更多的数据进行收集、分析和汇报。评估活动贯穿于培训项目全过程的每一步。作为一种以结果为基础的评估方法，培训评估实施需要完成如下步骤：

1．进行需求分析，暂定评估目标。在培训项目开发之前，必须将评估目标确定下来。多数情况下，评估的实施有助于对项目的前景做出决定。实际上，进行评估还有别的原因，这些原因将影响数据类型、数据收集方法的选择。需求分析应提供有助于设立评估目标的信息，确切地讲，就是提供培训项目必须要达到的目标。这些目标是暂定的，一旦确定这些数据是现成的或可以收集的，那么，这些目标就可以最终得到完善。

2．如果可能，要建立基本的数据库。在进行评估之前，必须将项目执行前后的数据收集齐备。数据的形式多种多样，并且基本上反映了产生培训需求的条件。收集的数据最好是一个时段内的数据，以便进行实际分析比较。数据收集的方法回答了为什么要实施评估这样一个基本的问题。基本数据反映的信息非常重要，它能反映出工作业绩的**所在。经过需求分析之后，建立基本数据库能使培训人员的注意力集中在培训项目应该带来的变化上。有了基本的数据，操作程序及为解决问题、消除**而设计改进方案也会相对容易一些。

3．选择评估方法。确定培训项目目标之前就选择评估方法也许看上去不合逻辑，但是评估方法的选择会影响培训项目目标的制定。如果没有收集到衡量目标实现的进展信息，确立培训项目目标就毫无意义。因此，如果首先选定收集数据的方法，目标就可量身定做了。在最后确定培训项目的目标之前，选择评估方法能使设想的工作流程有所不同。选择评估方法的过程回答了如何对学习环境、学员和培训内容实施评估这一间题，因为方法的选择必须适合数据的类型。评估方法的类型包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后**、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。

4．决定评估策略。在整个过程中，这一步回答了与评估有关的谁来评估、在什么地方评估和在什么时候评估的问题。这些关键问题的答案在计划评估时是很重要的。因为培训部门和培训项目的学员在评估中都扮演着很重要的角色，有关双方的责任划分问题一定要明确：(1)由谁来实施评估；(2)信息将从参加培训的学员的直接上司还是直接下属处收集；(3)谁来分析数据和解说数据；(4)谁将继续实施后续的评估；(5)谁来决定停止或改变评估程序。

在采取进一步措施之前应当先回答这些问题。多数情况下，应由个人或一个小组负责收集数据比较合理。他们负责分析结果，并将结果告知适当的目标听众。

一个完整的评估和衡量系统会在培训过程不同的时间段来收集数据。如果和前面几步相结合，这一步包括了形成评估策略的所有问题。

5．最后确定评估项目所要达到的目标。培训项目的目标是在评估计划的有关问题都有答案后进行的，这是因为评估计划会影响目标的最终选择。最理想的是每一个目标应该与收集的基本数据有关。培训项目的目标为课程设计者和学员指明了方向；同时，管理层也据此决定是否应该实施该培训项目。培训项目的目标应当考虑不同层次的特点，应当符合合理化目标所应该具备的普通标准。每个目标必须具有挑战性、明确性、时限性、可实现性和简单易懂的特点。为了达到这些标准，所有的各方都应该参与目标的制定工作。这有助于使培训目标完全满足管理者的要求，并使之贴近部门的工作实际。这个过程的关键还在于它有助于高质量的培训系统的运作。

6．估算开发和实施培训项目的成本/收益。成本的估算要在培训项目工作启动之前进行，要看该项目是决定做还是不做。从这一点上看，需求分析能够揭示工作表现中明显的**。基本数据库一旦形成，评估策略和培训项目目标一经确定，就要估算开发和启动该培训项目所需要的成本，并与预计的收益进行比较，进而对投资回报率进行预测。成本可以按需求分析、课程开发、培训实施和培训项目评估等分类统计在表格当中加以分析，据此，还可估计各种潜在的现金收益。基本计算公式为：

然而，这一步在有些情况下是没有必要的。如果项目必须进行，就毋须做预算。不考虑成本而去完成一个培训项目，并不意味着成本不重要，相反，这是由于需求受到了经济因素以外其他因素的影响。这样一来，应将主要精力集中在高效开发项目、尽快使之投入使用这个方面上来。尽管如此，培训者还是应该计算成本的，让工作人员知道他们所付出的努力以及他们在该项目上所产生的费用，同时将其作为历史数据记录下来。

7．设计评估手段和工具。在评估过程中，评估手段是一种收集数据的工具，用收集到的数据来描述学员在态度、学习和行为方面的变化，或者其他从培训项目实施中能得到的结果。这些工具可能包括数据记录系统、问卷、考试、态度调查、面谈、核心小组、观察或工作模拟等。这些手段和工具应该具有统计的可靠性和易于使用的特点。培训项目开发之前设计评估手段和工具是非常重要的，因为这样会发现一些意外的信息，这些信息会改变课程开发和课程内容。

8．在适当的阶段收集评估数据。在评估过程中，一个重要的步骤就是收集数据。在适当的时候要收集数据，预先确定的数据收集进度计划也要到位。确定周密的评估计划并不困难，但是，如果不能在适当的时候收集到所需要的数据，评估计划就达不到预期的效果。有各种各样的数据收集方法可以用于此收集数据的过程。

9．对数据进行分析和解释。数据分析有时会遇到巨大的挑战。当数据收齐并达到预先确定的目标之后，接下来的步骤就是对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。对问卷调查的反馈结果要列表分类以便介绍，对不同的情况要进行不同的分析。在分析评估数据时，有三类统计分析方法尤其适用，即趋中趋势分析、离中趋势分析和相关趋势分析。

如果方法适当，可以在这一步骤计算培训结果的货币价值。在得出这些价值的时候，要考虑评价因素问题，对培训结果的分析和解释也可以在其他阶段进行。例如，在培训项目不同阶段所收集到的数据往往会在当时的阶段进行分析，以便为培训项目的调整提供信息。此后，可以收集在岗业绩表现数据或后续**数据，将它们与最初的数据合在一起分析，以便评估整个项目。

1O．根据评估分析结果调整培训项目。如果评估结果表明，培训项目没有什么效果或存在较大问题，就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果培训项目的某些部分不够有效，就可以考虑对这些部分进行重新设计或调整。另外，对于那些不能接受的结果要进行分析，以便确定失败的原因。失败的原因包括：内容不适当、授课方式不适当、对工作没有产生足够的影响或学员本身缺乏积极性等，要对培训项目的每一部分进行分析。

11．计算投资回报率。如果要考虑培训的经济效益，就要计算投资回报率。最基本的投资回报率的计算公式如下：投资回报率=项目净利润÷项目成本*l00%。计算投资回报率之后，要将它们与培训项目的目标进行比较。有时候，对这些目标的确定是以公司资金支出标准为基础的，其他的则基于经理们对培训项目的期望结果，或者基于他们对实施该项目的要求程度。对投资回报率的计算应该得到足够的重视，因为它决定着评估的最终手段。除此之外，它正在成为人力资源培训与开发职能商业化的一个重要的组成部分，并且企业越来越重视其基本的效果。这也成为衡量用于人力资源开发活动的资金的应用是否有效的坚实基础。

12．对培训项目的结果进行沟通。有许多人要得到评估信息，其中，有四种人是必须得到评估结果的：

(1)培训开发人员，他们需要这些信息来改进培训项目，只有在反馈意见的基础上精益求精，才能提高培训项目的质量。

(2)管理层，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为决策提供基础。该项目是否值得做，是否有必要为继续这种努力投入更多的资金，应该向管理层沟通这些问题及其答案。

(3)学员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。

(4)学员的直接经理。当学员参加培训学习时，经理要做一些调整工作，并且要对学员的成功表示很感兴趣。

在培训过程中，对培训结果的沟通往往被人们忽视。尽管经过分析和解释的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到这些信息时，就会出现问题。在沟通有关信息时，一定要做到不存在偏见且有效率。

二、培训评估的层次和方法
若评估某一培训项目，应明确根据什么来判断项目是否有效。对培训效果的评估可在四个层面上进行：
(一)反应评估
反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。第一级评估目标往往包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。

反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全、主观性强、不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。

这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如；因为对老师有好感而给课程全部高分，或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。

(二)学习评估

学习评估是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估的方法很具体，无论是测试、模拟、技能练习还是教师的评价，都是为了评估学习的情况。往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。

学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。这个层面评估的优点是：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。学习是行为改善的第一步。但问题在于压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。

(三)行为评估

行为评估即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。

对于这个第**评估来讲，其目标涉及更广泛的领域，即培训的应用领域，包括重要的在岗活动。评估的实施时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后。由于这种评估将涉及几个方面的参与，包括培训和开发人员、区域培训师或地方经理的参与，所以在运作的初期就明确这个问题是很重要的。

但是，这个层面的评估要花很多时间和精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响也是一个问题。

(四)结果评估

这是第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况，其目标可以包括对每个项目的度量方法。通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标来考查、判断培训成果的转化，与培训前进行对照，看最终产生了什么结果。时间的间隔取决于学员多长时间才能取得持续不变的业务效果，往往是培训后的几个月。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。

这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最能够为企业创造经济效益的课程上来。

但是，这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪些果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。

培训评估层次与方法见表3—1。


一、培训效果与培训评估的含义
培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。对受训者的好处是，他们可以学习各种新的技能和行为方式；而企业则可获得销售额的上升及顾客满意人数增加的益处。
企业培训评估的价值与作用在于，培训评估是培训工作的最后阶段，培训评估技术通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标、培训计划是否具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门作为下一步培训计划与培训需求分析的依据之一。

二、培训评估使用的成果或标准
培训的成果或标准即是培训者和企业用来评价培训项目的尺度。无论是培训实践人员还是理论研究人员都认为需要更全面的培训标准模型，也就是说，还存在许多其他的对评估培训项目有用的培训成果。这些成果包括态度、动机及投资回报率。这样，就将培训成果分成了五大类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率。

三、评估的作用和内容

培训评估实质上是对有关培训信息进行处理和应用的过程。要真正提高对培训评估的重视，首先要了解培训评估的重要作用。同时，由于培训管理者和培训实施者提供的培训产品的好坏并非只决定于培训活动的最终环节，而决定于培训过程中的每一步做得好坏。因此，培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估。全程评估可以分为三个阶段，即培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。此外还有一种起承前启后作用的评估——年度绩效考核评估。

(一)培训前评估的作用和评估内容

1．作用

(1)保证培训需求确认的科学性；

(2)确保培训计划与实际需求的合理衔接；

(3)帮助实现培训资源的合理配置；

(4)保证培训效果测定的科学性。

2．评估内容

(1)培训需求整体评估；

(2)培训对象知识、技能和工作态度评估；

(3)培训对象工作成效及行为评估；

(4)培训计划评估。

(二)培训中评估的作用和主要内容

1．作用

(1)保证培训活动按照计划进行；

(2)培训执行情况的反馈和培训计划的调整；

(3)过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。

2．评估内容

(1)培训活动参与状况监测：目标群体的确认；培训项目的覆盖效率；培训对象参与热情和持久性。

(2)培训内容监测：培训的构成或成分；培训强度；提供的培训量；培训的频率；培训的时间安排。

(3)培训进度与中间效果监测评估：培训组织准备工作评估；培训学员

参与培训情况评估；培训内容和形式的评估；培训讲师和培训工作者评估；“现代培训”设施应用的评估。

(4)培训环境监测评估。

(5)培训机构和培训人员监测评估：培训机构的规模和结构特征；培训机构的内部分工状况；培训机构服务网点分布状况；培训机构的领导体制；培训机构的沟通和协调机制；培训者的素质和能力；培训者的工作安排；培训者的工作态度。

(三)培训效果评估的作用和主要内容

1．作用

(1)效果评估有助于树立结果为本的意识；

(2)效果评估有助于扭转目标错位的现象；

(3)效果评估是提高培训质量的有效途径。

2．评估内容

(1)培训目标达成情况评估；

(2)培训效果效益综合评估；

(3)培训工作者的工作绩效评估。

如何进行广告效果评估？

广告效果评估是一个复杂的过程，需要用专业的广告效果评估工具进行监测与分析。
首先这个广告效果评估是一个监测工具。既包括广告投放前的数据监测，又包括广告投放中各项数据的监测，如点击、曝光、二跳以及广告所带来的注册、订单、会员等转化数据，广告监测既有站外广告，又有站内广告。
其次，广告效果评估除了是监测工具，还是一个服务，提供专业的技术服务团队，对于广告投放过程中出现的问题，比如媒体作弊，数量等行为进行排查处理，对于发现的异常进行专业的处理，服务不仅包括投放前、投放中，还包括投放结束后，为用户提供结案报表等，指导用户对广告效果进行分析。
目前市场上广告监测的公司也有不少，我们也是做这一块的，经验特别丰富。你可以搜索一下。

企业薪酬管理有哪些误区

在企业的人力资源管理系统中，薪酬问题无疑是最为敏感的问题之一。如何实施有效的薪酬管理，避免走入管理误区，作为企业薪酬主管和各级管理者都要深入研究把握精髓。

【误区1】过于重视薪酬激励轻视非物质激励
这种观点的人核心想法就是“有钱能使鬼推磨”，薪酬激励是唯一最有效的激励方式。
阿里巴巴集团董事局**马云说：员工的离职原因很多总结起来只有两点最真实，一是钱没给到位，二是心委屈了，归根到底就一条“干得不爽”……事实上“钱”给到位只是其中一条，员工的需求是多层次多元化的，如果员工感觉做的不爽，也不会起到应有激励效果。
金钱不是万能的，所以物质激励不是万能的，有效实施的激励，必须是物质激励和非物质激励（即精神激励）相结合。
一个员工在企业发展，他的需求是多元的，特别是职位比较高的核心骨干员工，在享受高薪的同时，企业良好的工作环境、良好的沟通和人际氛围、富有战斗力的团队支持、领导及时的赏识和认可，同样是激励员工奋发有为的有效因素。
马斯洛有一个著名的“需求层次理论”（该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为生理需求，安全需求，情感和归属需求，尊重的需求以及自我实现的需求），由于每个员工年龄结构不同，社会经济基础不同，每个员工需求层次不同，作为企业管理者要了解每个员工需求，应用需求层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同企业中、不同时期的员工以及企业中不同的员工的需要充满差异性而且经常变化。因此，各级管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。

【误区2】加薪比奖金更重要
加薪对员工的激励是一时的，企业长期秉承加薪激励方式由可能给企业造成持续提升的人力成本（因为加薪的同时附带五险一金的同步增长），这种人力成本对于企业是持续的。
按照马斯特洛的观点“员工已有激励不再起作用”，而奖金针对性更加灵活。
此外企业短期通加薪这种薪酬激励，从中长期来看必须结合企业中长期激励，促进企业的利益和员工的利益相融合，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到企业与员工长期利益的共赢。

【误区3】薪酬要力争做到绝对的公平
不少企业将薪酬的平等当成公平，主张通过建立最细致的薪酬职级来规范企业的内部薪酬公平，同岗必须同薪，表面上来看这种薪酬非常平等，同一职级内部差距很小，有可能减少员工的不满，但事实上这种理念指导下企业设计的薪酬往往带来许多不利的影响。
这种内部绝对的公平会导致员工片面追求内部职位晋升，因为只有职级提升才能获得更高的薪酬涨幅，而不是靠业绩本身提高薪酬待遇，另外影响岗位薪酬的要素是多元的，例如人才供求、工作要求、即使同岗但是工作难度要求不同，势必造成所需人才的水平也是不一样的，如果企业还采取同样的薪酬职级可能会导致那些对能力素质要求较高的岗位上工作人员反而感到不公平。
企业需要明确的关键概念是“薪酬平等”往往并不代表“薪酬公平”，应该以职位价值来衡量薪酬的回报，使得按同一职级那些承担难度更大工作、具有更高能力、具有更强外部稀缺性的职位工作人员获得更高的薪酬水平，这样才是真正的公平。

【误区4】薪酬只是人力资源部的事情
从人力资总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在岗位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。
影响薪酬的要素是多元化的，从企业管理角度薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种有效的过程。
在薪酬体系框架内，员工创造价值获得的薪酬，涉及绩效考核、考勤管理、培训、任职资格等诸多环节，这些过程的监控和评价，需要用人部门的亲自参与其中，绝非人力资源部一个部门能搞定的。

【误区5】高薪酬一定有高满意度
根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。企业很高薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感但是并不能自然导致员工产生满意感。
员工的需求是多元化的，影响员工满意度的要素也是多元的，每个人在不同阶段追求的目标不同关注的满意度衡量指标不同：在我国很多人才市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己企业文化和领导风格而辞去高薪的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作，足以说明高薪酬不一定有高满意度。

【误区6】高工资一定可以吸引并留住人才
高薪待遇的确能吸引一部分人才，但是不见得能持久留住人才，除了薪酬要素之外，影响员工留在企业的其它要素很多，例如职业发展机会和空间、工作兴趣、企业文化、企业弹**利等等，员工在不同需求阶段关注的要素不同。
高工资未必能吸引并留住人才，在企业能否拥有更多的发展机会、更好的人才发展环境才是吸引并留住人才的关键。

【误区7】加薪容易降薪难
很多企业认为给员工加薪很容易，降薪很难原因是降薪会造成核心人才的流失，甚至不敢给核心骨干降薪。
造成这种问题的根源在于企业没有建立良好的薪酬可升可降的体系，没有建立有效的薪酬协议和规则，没有对薪酬体系中涉及的“内部君子协议”（内部约定）做好宣贯并且让员工发自内心拥护和认可，相反企业成了员工通过加薪尽快捞一把油水的地方。
只要企业建立良好的绩效考核机制，薪酬和绩效结果挂钩，那么薪酬升降也是企业内部公平的一种体现。

【误区8】薪酬决策误区
员工的薪酬水平到底应该由谁来决策？不少企业管理者认为员工薪酬事关企业和员工利益，应该完全由企业老板或者总经理决策，而其他人员没有权力过问。
事实上这种模式对于小规模企业而言没有什么大的问题，但是当企业发展规模逐步壮大后，随着企业人员数量扩张，员工薪酬还由企业老板或者总经理决策，这种决策模式就会引起很多管理问题，甚至引起内部矛盾和员工的极大不满。

促销效果评估有哪些方法？

促销效果评估包括事前评估、事中评估和事后评估。评估方法包括前后比较法、市场调查法和观察法。企业在实施评估时，要确定评估目标，制定评估策略，执行评估方案，注意评估周期，建议采取短期、中期相结合的方法，保证效果评估合理、公平，做好促销费用的计算。 促销效果评估是企业促销工作的一项重要内容，分事前评估、事中和事后评估三类，它们的特点各异，作用各异。 　　 事前评估 所谓事前评估就是指促销计划正式实施之前所进行的调查测定活动。其目的在于评估该计划的可行性和有效性，或以此在多个计划中确定出最佳的方案。事前评估主要有征求意见法和试验法两种方法。 事中评估 事中评估就是在促销活动进行过程中对其效果进行评估法是消费者调查。调查内容分三个方面： ①促销活动进行期间消费者对促销活动的反应，可以通过现场记录来分析消费者参与的数量、购买量、重复购买率、购买量的增幅等。 ②参与活动的消费者结构，包括新、老消费者比例；新、老消费者的重复购买率；新消费者数量的增幅等。 ③消费者意见，包括消费者参与动机、态度、要求、评价等。 综合上述几方面的分析，就可大致掌握消费者对促销活动的反应，客观评价促销活动的效果。 事后评估 事后评估就是在促销活动告一段落或全部结束后对其产生的效果进行评估。常用的方法有比较法和调查法。 实施程序 编辑 (1)评估目标。依据资料回馈法，侦测并了解策略及执行的成果。 　　 (2)评估策略。执行资料回馈系统，是为了迅速、容易评估规划与执行方案中的促销活动。应用前后比较法。 (3)执行方案。比较每一个测试市场以及与其形态、商店数。每家商店平均销售额等相近的“控制市场”。测试市场进行各项促销测试活动，“控制市场”则执行正常的业务活动。具体的步骤可以做如下的概括： ①分析前置期间，以了解测试期间的销售趋势。 ②测试期间是指执行促销计划的期间，分析该期间的销售情形，确知销售趋势。 ③紧接着测试期间之后的是事后期间，分析事后销售情形，确知销售趋势。 ④了解测试前、测试期间、测试后的来店顾客数、交易数。每家商店销售金额差异。从这些数据可知测试期间每一个市场所增加的来店顾客数、交易数、销售量等，进而评估成功的程度。 企业在实施评估时，要注意尽可能多地运用比较趋势法。比较测试前、测试期间和测试后等销售情形以便使企业对促销效果作到心知肚明。促销和其它营销工作一样，要长期不断地进行下去，就必须有历次活动的总结，通过总结评估了解本次促销活动的效果、成功与不足、经验与教训．以便把下一次促销工作做得更好。 注意事项 编辑 1、评估周期 　　效果评估应采取单次评估与中期评估相结合的方式。随着客户消费时的选择日益理性、信息传播的滞后等原因，当月组织实施的促销即使在活动结束之后几个月仍然能够发挥一定的销售促进作用。同时，促销活动的负责人能够在一定程度上控制促销结果，例如压货等等，非常容易造成销售上升的假相。 2、促销费用的计算 1）、很多企业在计算促销费用往往没有计算上级下拔的赠品，如礼品、宣传物品等等。这将使促销费用失真，不能反映促销费用的真实效果。 2）、有部份客户在促销期内购进较大数量的产品，由于滞销或其他私人原因，容易出出退货现象（尽管大部分企业在实施促销时都会注明不允许退货），因此，建议除加强控制外，应根据历史经验预提退货损失，并将其列入促销费用。 3、促销活动的关键在于事前计划、费用预算、事中控制。效果评估只是用于对活动结束后的总结，目的是为以后开展促销活动提供可资借鉴的经验与教训。