衡量一个企业竞争能力高低的主要指标是什么

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衡量一个企业竞争能力高低的主要指标是什么

员工 市场占有率 净利润率 新产品研发能力 成本控制能力 售后服务能力

企业竞争力评价方法有哪些~？？

企业竞争力评价方法：

企业竞争力评价方法分为单项指标评价法和综合指标体系评价法。单项指标评价法是就单项指标对比而采用的方法，它直接用某企业单项指标的报告期数值与基准期数值对比，或用两个不同企业的同一指标同期实际数值对比得出相应的结论。综合指标体系评价法是先采用多指标综合评价法对多项指标进行综合，形成一个综合指标，然后根据综合指标数值得出相应的结论。企业竞争力评价的方法有很多种。据不完全统计，截至目前，企业竞争力评价的方法至少在20种以上，比较有代表性的为以下几种：
2.1因素分析法
这种方法对企业竞争力的评价采取“由表及里”的因素分析方式，即从最表面、最容易感知的属性入手，逐步深入到更为内在的属性和因素。一般来说，越是内在的因素对企业竞争力的影响越深刻、越长久，但其产生作用的逻辑因果关系可能非常复杂；而越是表面的因素对企业竞争力的影响越直接、越短暂，但其产生作用的逻辑因果关系也较简单。最表面、最容易感知的属性或因素可以表现为企业竞争力的显示性指标，这类指标可以选择能够直接反映企业市场地位的数值，例如，产品或服务的市场占有率及其增长率、企业的盈利率、企业规模等。这类指标直接表明企业竞争的结果，可以视为企业竞争力目前的状况，因此，可以最直观地反映当前企业竞争力的强弱。但是，这类指标并不能说明企业竞争力的原因，所以，它们实际上并没有揭示出决定企业竞争力的因素。而要揭示和评价决定企业竞争力的因素，就必须进一步评价影响竞争力显示性指标的决定性属性或因素，而在这些属性和因素的背后又有更深刻更内在的因素，而且，在这些因素发挥作用的过程中，企业所处的关系环境义会在不同程度上产生直接或问接的影响。这样，对企业竞争力进行评价的指标体系就会是一组非常复杂的统计数值，而且，有些决定和影响竞争力的因素可能是难以计量的。因素分析法的基本要求就是尽可能地将决定和影响企业竞争力的各种内在因素分解和揭示出来。
2.2对比差距法
对企业竞争力的评价可以采取企业与企业直接比较的方式：假定同类企业中最优秀的一家或几家企业的一系列显性特征对企业间竞争力具有明显的影响，因而，可以通过本企业和最优秀企业的一系列显示性指标的比较来评估本企业在竞争力上存在的差距。这种研究方法主要涉及以下几个环节：①选取对比指标；②比较本企业与最优秀企业各指标的差距；③进行综合汇总，评价本企业与最优秀企业之间的总体差距。这种方法同前一种方法的共同之处是都要进行详细的因素分析和统计数值的计算，不同之处是后一种方法是一对一的比较，可以进行多指标的直接比较，而不必进行数值的加总比较，因此可以避免确定各因素的权重过程中的主观因素。
2.3内涵解析法
内涵解析法的特点是将定性分析和定量分析相结合，重点研究影响企业竞争力的内在决定性因素，对于一些难以直接量化的因素可以采取专家意见或者问卷调查的方式进行分析判断。与前两种方法主要分析竞争力的外延性指标不同，这种方法重点分析竞争力的内涵性因素。这种方法要达到的目的是揭示企业的核心竞争力，并对其进行评价。这种研究方法主要涉及以下几个环节：①确定决定和影响企业竞争力的主要因素，并分析其因果关系；②通过统计分析、专家意见、问卷调查等方式，分析企业竞争力的实际情况；③深入进行企业核心能力的剖析，发现企业核心理念及其渗透性(即是否贯彻到企业运行的各个部分和环节)，以判断企业竞争力的强弱。这种研究方法的优点是可以深入到对企业核心能力的分析，具有深刻性，缺点是难以全面计量化，可能含有较大程度的主观性。而且，有些因素在性质上是难以进行企业间直接比较的。
2.4综合指数评价法
综合指数评价法是一种综合指标体系评价法。其评价的方法是：第一步确定评价项目的权数。由于本指标体系为多层次的，所以既要求一级系统的权数之和为1，又要求各子系统内部各项目之和为l，确定权数的方法目前多采用专家咨询主观定权的方法。第二步计算各子系统的综合平均指标，用事先确定好的项目权数对它们进行加权平均，得出子系统综合评价的平均指数。第三步对各子系统的平均指数进行加权平均，求出综合平均指数。包括反映企业生产要素投入的统计指标W、反映企业产出水平的统计指标O、反映企业财务效益(经济效益)状况F、企业资产运营状况A、企业债务水平和偿债能力D、反映企业发展潜力的统计指标P、反映企业国际竞争力指标I、企业服务能力S等8个子要素。在此基础上，可以建立反映企业竞争力的数学模型。评价的标准在于：如果综合平均指数接近于1，则说明甲乙两企业的整体无明显差别：如果综合平均指数大于l则说明甲企业优于乙企业；如果综合平均指数小于l则说明甲企业劣于乙企业。综合平均指数与1的离差越大，说明不同企业的差异越明显，故各企业能依据综合平均指数的大小，进行企业间的比较，确定本企业在同行业中的地位，制定自己的发展战略。
3 对我国企业竞争力的评价的实证分析
在实际对企业竞争力的过程中，基于众多评价方法思想，又衍生出了诸多具体的评价操作方法，如密切值法，灰色关联度分析法，价值链分析法等等。但从对上面的阐述中可以看出：许多评价都掺杂了评价者的主观判断，比如在对企业竞争力进行评价时，对各种影响因素的赋权重就经常带有人为的主观判断色彩，这就很难反映问题的实际情况。鉴于在实际操作的过程中，对企业的竞争力评价大多归结于可计量的指标予以考察，本文以会计中国际通行的对企业财务情况进行综合评价杜邦财务分析体系的指标为基础，并结合1995年财政部公布了企业经济效益评价指标体系选取指标，结合统计学科中多元统计分析方法-因子分析（因子分析是统计学科中一种比较科学完善的统计分析方法。它运用数学工具，借助统计方法，能比较科学的反映事实原况，并且其方法的思想有助于使问题得到简化，有利于我们抓住问题的本质，分析问题，解决问题），比较完善的对所选企业样本竞争的评价。
3.1因子分析的基本思想
因子分析根据变量间相关性大小把原始变量分组，使得组内的变量相关性较高，而不同组的变量间的相关性较低，每组变量代表一个基本结构，这个基本结构称为公共因子。其出发点是用较少的相互**的因子变量来代替原来变量的大部分信息而又尽量不减少信息的丢失，在进行具体问题进行分析时，我们抓住这些主要因子有助于对问题的解释和分析。
3.2实证分析
本文选取了我国股市流通盘中占相当部分的具有代表意义的20家上市公司为样本，包括钢铁、银行、通讯、航运等重要行业。运用因子分析对其竞争力进行评价，正所谓管中窥豹、可见一斑，通过对它们的分析亦可从个侧面看见我国企业中存在的一些共性问题。
由于潜在竞争能力(如公司文化、公司品牌价值、公司管理、创新精神等)很难获得实际数据，即使得到，其主观因素也非常显著，为简化问题，本文暂不考虑这些指标。竞争力的正确评价，数据的采集应尽量取自与**部门，行业协会或上市公司年报，显性指标是各种因素在市场竞争中的集中体现，其数据也容易从公开媒体得到。本文以会计中国际通行的对企业财务情况进行综合评价杜邦财务分析体系的指标为基础，并结合1995年财政部公布了企业经济效益评价指标体系选取指标：总资产周转率、净资产收益率、流动比率、资产负债率、资本积累率、股本扩张率、可持续增长率。会计理论中，企业的所有者通过投入资本形成企业资产，作为经济实体的企业便是通过运营其资产而获得盈利能力的，总资产周转率，反映了企业资产的周转速度，体现了资产的利用效率，净资产收益率则反映了企业在资产的周转的过程中，其拥有的净资产的获利能力的大小，它们体现了企业的基本生存能力；企业广义的资产亦包括其债权人投入部分，由于债务契约的存在，企业在经营的过程便承担着偿债的义务，背负财务风险，企业的负债与其资产的的比率则反映了企业经营过程中所承担的风险，反映了企业抵御风险的能力，本文选用流动比率与资产负债率予以反映；而资本积累率和股本扩张率则分反映了企业净资产的增长与吸收资本的能力，体现了企业规模扩张能力；资产增值率与可持续发展率则很好的反映了企业的发展前景，反映了企业持续的发展能力，8个指标详见表3.1，20家上市公司的8个指标样本数据如表3．2所示。
表3.1 企业竞争力监测指标群落
指标名称
计量方法
指标的性质及主要含义
总资产周转率
销售收入／总资产
衡量企业的生存能力
净资产收益率
净利润／净资产
衡量企业生存能力
流动比率
流动负债／流动资产
衡量企业抵御风险能力
资产负债率
负债总额／资产
衡量企业抵御风险能力
资本积累率
本年所有者权益增长额／年初所有者权益
衡量企业规模扩张能力
股本扩张率
股本增加额／原总股本数额
衡量企业规模扩张能力
资产增值率
资产增值额／原资产总额
衡量可持续发展能力
可持续增长率
净资产收益率×（1－支付现金股利/净利润）
衡量可持续发展能力

企业竞争力的评价指标体系包括哪些方面

竞争力最常见的四要素是TQCS（time,quality cost and service），是指时间、质量、成本和服务吗，G gain（获利水平）

会计师事务所怎么分类

一、竞争力的影响因素
　　 学者们从不同的角度对企业竞争力的概念给出了不同的定义。波特认为,“竞争力是一个企业对其行为效益有所贡献的各项活动,例如创新、具有凝聚力的文化或有条不紊的实施过程等等,是否恰如其分地把握运作的能力”；美国哈佛大学的Scott.R.R.及Lodge.C.认为,企业竞争力是指企业在与其它企业公平竞争中,使用人才和资源以使企业保持持续发展的能力；国内学者王云峰、段运生认为竞争力是在经济运行过程中,伴随国民经济和企业发展的一种客观存在,企业竞争力具体表现为企业设计、内部活力和外部支持环境上所拥有的相对优势。
　　 从竞争力的不同阐述中,可以看出竞争力的实质是企业在生存与发展能力方面所表现出的优势。会计师事务所作为众多类型企业中的一员,具有一般企业的共性,但它又具有不同于一般企业的特殊性。因此,反映会计师事务所的生存与发展能力的因素,就是反映会计师事务所竞争力的因素。我们将其归纳规模因素、利润因素、服务质量因素、管理因素、人力资本因素、环境因素。
　　 1、规模因素。事务所的规模包括业务规模和人员规模。规模要素是构成竞争力的首要因素,一般来说,企业规模的越大，承接业务的能力就越强。这样会计师事务所经营风险越小,经营就更稳健,竞争力就越强。
　　 2、利润因素。追求利润最大化是企业最根本的属性,利润是企业经营绩效的最直观反映,是企业生存、发展的基础。会计师事务所盈利能力强,则其在市场上的竞争力就强,反之,竞争力弱。
　　 3、服务质量因素。由于会计师事务所提供的是看不见、摸不着的特殊商品,并且这种商品的使用价值只有到了报表信息使用者投资取得效益或体现出来，客户购买会计审计服务时,不像购买一般商品那样,凭借感官就能分辨商品的质地,而是通过事务所在行业中的信誉、以及提供的服务来体现。事务所要想挖掘消费者的需求,必须使客户能够感觉到注册会计师实实在在的服务。会计师事务所的服务质量主要指注册会计师的服务态度及执业水平、会计师事务所的诚信度,会计师事务所的服务质量高,不但能够留住老客户,而且能够吸引更多的新客户,扩大事务所的规模,增强其竞争力。注册会计师是主要执业者，其品德和职业能力对审计项目的质量有直接关系。
　　 4、人力资本因素。人力资本是一种活的基础性资源,现在日益成为现代经济增长的核心。人力资本指体现在劳动者身上,通过资本的投资转化,表现为劳动者的素质或技术知识及工作能力的资本化。现代人力资源理论认为,人力资本一旦形成并有效利用,会对经济发展产生直接甚至决定性作用。会计师事务所竞争力作为中介服务类的组织，人是关键因素。会计师事务所竞争力的实质是生存和发展能力,对其生存、发展具有重要影响的服务质量、技术创新及管理质量等都是通过人来完成,因此,人力资本对会计师事务所竞争力有着重要影响。
　　 5、创新能力因素。是指会计师事务所产品创新能力和技术创新能力。在会计市场逐步市场化的过程中,大力开发新业务显得十分重要,它能起到提高会计师事务所业务增长点、促进业务发展的作用。可学习国外的经验，开展适应市场需求的业务。如果一个会计师事务所的创新能力强,能够早于其他事务所开设出符合市场需求、满足消费者需要的新业务,那么该事务所收入就会有较快增长,就会在竞争中占有优势地位。会计师事务所的技术创新对其竞争力也有重要影响。事务所通过技术创新可以降低成本,提高效率,减少审计风险，如利用计算机进行审计，技术深度不同，对审计效率的影响就是不同的。
　　 6、经营管理能力因素。会计师事务所的经营管理能力直接关系到能否以最低的经营成本来获取最大的经营利润,在同业竞争中处于竞争优势。包括规章制度建立程度、人员结构合理度、人才机制健全度、职工激励机制健全度等。
　　 7、审计环境因素。是指会计师事务所社会经济关系，其中经济环境是影响会计师事务所竞争力的重要环境条件。事务所所在地的经济发展状况、**经济地位、**政策等都会对会计师事务所的发展造成影响，构成事务所竞争力的环境因素。
　　 二、会计师事务所竞争力评价指标体系与评价方法
　　 我们以上述影响竞争力的因素为核心, 借鉴有关企业竞争力评价指标体系设置以下会计师事务所竞争力评价指标。
　　 （一）会计师事务所竞争力评价指标体系
　　 1、规模类指标：注册资本总额、从业人数、注册会计师人数。
　　 2、盈利能力指标：年度收入总数、近三年利润情况、近三年业务收入增长率。
　　 3、服务质量指标：客户满意程度、近三年客户变更率、客户变更平均年限、注册会计师近三年受处罚次数（包括受到行政处罚和行业惩戒）。
　　 4、创新拓展能力指标：非鉴证业务收入占总收入的比重、拥有一项以上执业资格的员工比例、 拥有分支机构的数量、拥有异地客户的比率。
　　 5、经营管理能力指标：规章制度建立与法治程度、人员结构合理度、人才机制健全度、职工激励机制健全度、企业文化的建立度、职工对企业文化的认识程度、接受培训完成率、员工培训费占收入比重。
　　 6、审计环境指标：所在地区经济发展程度、所在地区政策公正性、客户性质。
　　 （二）会计师事务所竞争力评价的方法
　 我们主要采用综合评价法:首先，根据会计师事务所的上述统计指标数值，经过同量度处理，分别从几个方面对会计师事务所的竞争力进行评价、排序；第二，利用比率标度法，对上述几个方面的竞争力评价确定权数，最后进行综合加权得到会计师事务所的综合竞争力评价结果。具体评价步骤：
　　 1、修正指标体系
　　 鉴于上述其中一些指标获取难度大、有些考察指标不能量化，我们进行了一定的调整，建立以下的会计师事务所竞争力评价指标体系:
　　 （1）规 模——注册会计师人数
　　 （2）盈利能力——年度收入、近三年业务收入增长率
　　 （3）服务质量——近三年客户变更率、近三年受处罚次数
　　 （4）创新拓展能力——非鉴证业务收入占总收入的比重、拥有分支机构数量、拥有非本地客户比例
　　 （5）经营管理能力——注册会计师的劳动生产率、注册会计师年龄结构合理度、注册会计师学历结构合理度、近三年注册会计师变动率
　　 2、分类评价
　 在对各会计师事务所的规模、盈利能力、服务质量和创新拓展能力进行评价，采用功效系数法对不同统计指标进行消除量纲处理，得到各项统计指标的功效系数得分，将各方面代表统计指标的功效系数得分进行综合平均，可以得到规模、盈利能力、服务质量和创新拓展能力的综合评价分；对经营管理能力进行评价时，对注师的劳动生产率和近三年变动率采用功效系数法，而注师年龄结构和学历结构合理度则采用综合计分法，分若干等级对年龄、学历结构指标的不同区间进行评价、计分，然后将四项代表指标的得分综合平均，得到经营管理能力的综合评价得分。
　　 3、利用比率标度法确定权数，并对确定权数的判断矩阵进行随机一致性检验。
　　 （1）根据对专业人士的访问，对指标体系所反映的五个方面在事务所竞争力评价中的重要性进行判断，确定比率标度的判断矩阵；
　　 （2）对判断矩阵计算各行标度乘积的N次方根，并进行归一化处理，得到五个方面的重要性权数Wi:规模W1＝0.25;盈利能力W2＝0.39；服务质量W3＝0.07；创新拓展能力W4＝0.17； 经营管理能力W5＝0.12。
　　 （3）对判断矩阵的一致性进行检验。通过一致性检验，说明通过该判断矩阵得到的权数达到了一致性要求。
　　 （4）将上述五个方面的评价及权数综合加权平均，得到会计师事务所竞争力综合评价结果。

如何使用定量分析评价单一因素对企业竞争力的影响

对企业竞争力的评价可以采取企业与企业直接比较的方式：假定同类企业中最优秀的一家或几家企业的一系列显性特征对企业间竞争力具有明显的影响，因而，可以通过本企业和最优秀企业的一系列显示性指标的比较来评估本企业在竞争力上存在的差距。这种研究方法主要涉及以下几个环节：①选取对比指标；②比较本企业与最优秀企业各指标的差距；③进行综合汇总，评价本企业与最优秀企业之间的总体差距。这种方法同前一种方法的共同之处是都要进行详细的因素分析和统计数值的计算，不同之处是后一种方法是一对一的比较，可以进行多指标的直接比较，而不必进行数值的加总比较，因此可以避免确定各因素的权重过程中的主观因素。

如何进行公司竞争力的评价？——回答得好，会再追加50分

　　按此评价
　　1 选题背景与选题意义
　　1．2 研究内容
　　1．3 技术路线
　　1．4 研究特色与可能创新
　　第2章 企业竞争力评价相关研究进展
　　2．1 企业竞争力理论相关研究
　　2．2 企业竞争力驱动因素相关研究
　　2．3 企业竞争力评价指标体系相关研究
　　2．4 企业竞争力评价方法相关研究
　　本章小结
　　第3章 上市公司竞争力指数模型
　　3．1 上市公司竞争力指数形成流程
　　3．2 上市公司竞争力评价指标体系
　　3．3 上市公司竞争力评价方法与模型
　　本章小结
　　第4章 我国上市公司竞争力及其变动分析
　　4．1 上市公司总体竞争力及其要素变动分析
　　4．2 公司治理竞争力及其要素变动分析
　　4．3 财务实力及其要素变动分析
　　本章小结
　　第5章 不同控制性股东上市公司竞争力比较
　　5．1 不同控制性股东上市公司总体竞争力比较
　　5．2 不同控制性股东上市公司治理竞争力比较
　　5．3 不同控制性股东上市公司财务实力比较
　　本章小结
　　第6章 不同交易状态上市公司竞争力比较
　　6．1 不同交易状态上市公司竞争力差异比较
　　6．2 不同交易状态上市公司治理竞争力比较
　　6．3 不同交易状态上市公司财务实力差异比较
　　本章小结
　　第7章 不同板块上市公司竞争力比较
　　7．1 中小企业板的设立及其演变
　　7．2 不同板块上市公司竞争力差异及其变动比较
　　7．3 不同板块上市公司治理竞争力比较
　　7．4 不同板块上市公司财务实力差异比较
　　本章小结
　　第8章 培育上市公司竞争力途径
　　8．1 提升公司治理竞争力
　　8．2 提高管理竞争力
　　参考文献

我国装饰业如何打造企业核心竞争力

但我们也看到，即使在一些知名装饰企业中，依然存在着一定的短视。战略上的失误、核心竞争力打造上的相对落后等现状，束缚着企业的再发展。
一提战略，容易给人以虚的感觉，甚至无太大意义。但实际上处于决策层的企业领导都理解，因为每天你都在为经营或管理上的事务决策，特别是处在发展阶段，作为中小型企业(一般年产值5亿元以下)的装饰企业，这时更应有明确的战略方向。比如，围绕主业多元化的发展是不是装饰企业应走之路？是盲从跟随还是自我创新走他人未走过的路？如果走，怎么走？这些都是战略层面需要探讨研究的问题。
多元化之路众多装饰公司在去年大打“集成家居”之服务理念的同时，体现围绕主业多元化的思路，即对上游房地产客户及下游材料供应商的整合集成。我们从现有的“集成家居”延伸到家居产业看，是否“集成服务”，是集成家居的内涵外沿的丰富延伸。在对客户集成服务上，目前无一家公司提出更好的理念及内容，大多还是在设计施工、材料选购等传统家装内在领域上延伸、集成。而对于这方面，笔者认为“集成服务”还包括装修后的系列服务，如保洁、家政服务提供、私人事务处理、家庭理财等，为客户提供纵向的服务产品、新的内容，补充完善横向的家居服务。这也许是一个方向，因为装饰行业是典型的第三产业服务性行业，增值的服务永远是有客户需求和市场的，同时也延伸了家装公司的服务产品线和赢利生命线。 创新企业打造核心竞争力必然离不开创新。创新有两种，一种是集各家同业优点大成于一身，另一种是自己制定出与众不同之原创。目前家装公司跟风现象比较严重，从过去的广告战、价格战、概念战到现在集成家居战，原创的东西较少，创新性差。另一个方面，就是认为别人已尝试成功的我就去做，殊不知火车头理论中，做第二节是最成功的，第二节之后的市场利润会依次递减。
品牌品牌价值很重要。很多知名装饰企业为了扩大市场份额在做外埠市场的特许加盟，但是一个装饰企业的无形资产到底价值几何，没有人去评估过。而实际上评价亿元企业的品牌资产，对公司、消费者、加盟机构而言是非常重要的。对产业业绩的过分看重，忽略了人的智力资本，人创造的价值，公司“软”资产的建设在装饰行业没有得到重视。 而海尔，海尔早在20世纪90年代就已经靠海尔评估的无形资产进行了“零成本”扩张，并购重组了多家企业，走入多元化发展道路，资本运营的概念不仅是现金财产的转移，而是完全可以凭借软资产运营达到企业扩张之目的。
战略缺失据分析，一些国外“百年企业”的竞争战略———凡是不看不学对手之战略的公司都是百年企业。这有趣地印证了毛**战略思想上的部分精华“战略上蔑视敌人，战术上重视敌人”，同时也印证了笔者对装饰行业跟风随风的战略缺失。这些风有来自**主管部门的部分“错误引导”；来自于竞争对手的假情报、假咨询；来自于企业主或小团体拍脑门、经验主意的武断；来自于时不我待，赶紧学习，缺乏冷静处事的急躁。 当然国内装饰企业在面对同行同业的同时，也在面临承受着像百安居、欧倍德这些跨国企业装饰中心的**，奥运政策性房地产阶段性萎缩影响着装饰企业。那么在夹缝中生存发展出来的本土公司更应居安思危，未雨绸缪，多元化一定是围绕客户发展的。

企业管理和工商管理的区别是什么

企业管理和工商管理有2点不同： 一、两者的含义不同： 1、企业管理的含义：企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现多、快、好、省的目标，取得最大的投入产出效率。 2、工商管理的含义：工商管理是研究工商企业经济管理基本理论和一般方法的学科，主要包括企业的经营战略制定和内部行为管理两个方面。工商管理专业的应用性很强，它的目标是依据管理学、经济学、会计学等基本理论，通过运用现代管理的方法和手段来进行有效的企业管理和经营决策，保证企业的生存和发展。 二、两者的分类不同： 1、企业管理的分类： （1）按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。 （2）按照成长过程和流程划分包括：项目调研、项目设计、项目建设、项目投产、项目运营、项目更新、项目二次运营、三次更新等周而复始的多个循环。 （3）按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。 （4）按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。 （5）按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与**资源等。 2、工商管理的分类： （1）经营管理：经营管理是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。 （2）财务管理：财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。 财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。 （3）成本管理：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。 （4）研发管理：研发管理就是在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上，借助信息平台对研发过程中进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等的一系列协调活动。 扩展资料： 企业管理的原则： 1、企业管理头绪多,从多方面入手实行有效常态化。 2、企业总经理最重要是总揽全局、有效经营、理顺关联。 3、管理十力合成法。 4、高管创新企业发展思维。 5、为人自律自感完美。 6、高管自身的认识及责任感。 7、用于激励育才的方式。 8、高技行业必须快速反应方针。 参考资料来源：百度百科-企业管理 参考资料来源：百度百科-工商管理