**组织结构如何优化？

今天宠物迷的小编给各位宠物饲养爱好者分享组织结构优化效果的宠物知识，其中也会对政府组织结构如何优化？(政府组织结构如何优化工作)进行专业的解释，如果能碰巧解决你现在面临的宠物相关问题，别忘了关注本站哦，现在我们开始吧！

**组织结构如何优化？

优化**组织结构具体来讲，需着重抓好以下5个方面的改革。

1、优化**机构设置

目前**机构设置过多、分工过细，这是造成部门职能交叉、权责脱节、运行不畅、效率低下的主要原因。优化**组织结构，必须继续推进机构改革，优化机构设置，重点是积极稳妥实施大部门制改革。实施大部门制改革，主要是对职能相近、管理分散、分工过细的机构，对职责交叉重复、相互扯皮、长期难以协调解决的机构，进行整合调整、综合设置，形成科学合理、精干高效的管理体系。实施这项改革是一个循序渐进的过程，还需要从各方面的实际出发，坚持积极稳妥方针，把握好条件和时机，着力解决突出矛盾和问题。《决定》提出要“统筹*政群机构改革”，这是着眼于加强*的执政能力和国家治理体系现代化建设做出的重大决策，具有重要的现实意义和长远意义。与**机构相比，*委部门、**、政协、法院、***机关以及人民团体机关的机构设置数量较少，具有一定特殊性，但同样存在某些机构及其内设机构设置不科学、不合理、职责关系不顺等问题，有必要按照改革要求进行适当的调整和完善，有的还需要结合职能调整进行适当整合。通过改革，形成适应全面深化改革和发展要求的*政群机构新格局。

2、理顺部门职责关系

目前，**部门存在的一些体制机制问题，固然与职能转变不到位、机构设置不科学有关，但很大程度上体现在部门间的职责分工不合理、责权不一致、运行机制不完善。

《决定》在强调转变**职能、深化机构改革的同时，明确提出要优化职能配置，理顺部门职责关系，完善运行机制，这是优化**组织结构的重要内容。

一是合理界定**部门的职能分工，进一步明确和强化责任，完善**职责体系。按照宏观调控部门、市场监管部门、社会管理和公共服务部门的职责定位，合理确定各自的权责范围和职能重点，坚持一件事情原则上由一个部门负责，确需多个部门管理的事项，明确牵头部门，分清主次责任,建立健全部门间的协调配合机制，形成工作合力，提高行政效率。

二是在合理划分各级**事权的基础上，理顺上级部门、垂直管理机构与下级**及其部门的职责关系。

三是按照决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的要求，优化**部门权力结构，明确不同部门的权力性质、地位及其相互关系。适当集中相关部门决策职能，加强决策咨询能力和现代智库建设，提高决策科学性。强化执行机关和部门执行力，提高行政效能。完善监督机关和部门的体制机制，促使**部门依法履行职责。健全**内部权力运行程序和工作规则，完善工作流程，加强制度建设，克服行政权力部门化倾向，确保各项权力依法有序运行。

3、优化行政区域设置

行政区划设置是否科学合理直接关系国家治理体系和**组织结构优化；实行省直接管理县（市）是行政体制改革的重要内容，对优化行政层级、提高行政效率具有重要意义。改革开放以来，一些省在适度调整行政区划设置和布局等方面进行了改革和探索，对促进城镇化和区域经济社会发展发挥了积极作用。《决定》提出要继续开展这方面的改革和探索。一是科学把握以人为核心的新型城镇化发展对行政区划调整的新需求，以提高城镇化发展质量和效益为出发点，以促进资源优化配置、提高行政效率为目标，稳妥开展行政区划体制创新。完善设市标准，对具备条件的县有序改市。二是按照分步实施、先易后难、成熟先行的原则，在一些人口规模、面积大小、管理幅度适合的地方，依法有序探索省直接管理县（市）体制改革。继续推行扩大县（市）权限或县级财政由省直接管理的改革试点，在此基础上有条件的可进一步探索省直接管理县（市）。三是坚持从实际出发，因地制宜决策，及时总结经验，加以正确引导。四是坚持配套改革。无论是行政区划调整，还是探索省直接管理县（市）改革，不仅涉及事权划分，还涉及人事管理、财政管理、司法管辖等方面的体制调整，都需要综合考虑，科学论证。

4、严格绩效管理

严格绩效管理是优化**组织结构，提高**执行力、公信力的重要途径，是加强公务员队伍建设、树立正确政绩观的客观需要。近年来，一些地方**和部门结合实际，开展多种形式的**绩效管理实践，取得了一定的成效和经验，但总体上尚处于探索阶段。《决定》提出要“严格绩效管理，突出责任落实，确保权责一致”，这为全面推进绩效管理指明了方向。一是要按照科学发展和全面正确履行**职能的要求，科学确定绩效评估的指标体系和指标权重。二是根据不同部门、不同地区、不同层级**的职能特点和管理任务，建立与之相适应的绩效标准和考核重点，增强绩效管理的科学性、针对性、有效性。三是完善绩效评估机制和方法。四是注重绩效评估结果有效运用。

5、严格控制机构编制

机构编制管理是优化*的执政资源配置和加强国家政权建设的一项基础性工作。《决定》提出：“严格控制机构编制，严格按规定职数配备领导干部，减少机构数量和领导职数，严格控制财政供养人员总量。推进机构编制管理科学化、规范化、法制化。”这对加强机构编制管理提出了新的更高的要求，具有很强的现实针对性，要切实贯彻落实。一是强化机构编制刚性约束。各地各部门应严格按规定设置机构、配备人员编制和领导职数，在核定的行政编制和领导职数内配备人员。二是创新机构编制管理。树立新的管理理念，着力向改革要编制、向管理要编制、向信息技术要编制，妥善处理严格控制与满足需求的矛盾。三是严肃机构编制纪律。严格遵守机构编制各项法律法规和政策，严禁行政编制和事业编制混用，严禁上级部门干预下级机构编制事项。健全机构编制监督检查和协调机制，加大违法违纪行为查处力度，维护机构编制管理的严肃性和权威性。

如何提升组织架构优化

组织发展是一个不断成长和调整的过程。当企业发展到一定阶段，出现重大问题，解决效率，处理危机时，都需要优化组织结构。那么组织优化该如何入手？正睿咨询小编告诉你如何从组织优化的前提、过程、原则和方法四个方面着手组织优化。 一、组织优化的前提 1.领导层的确定，组织优化是自上而下的，要开展这项工作，就意味着要得罪一部分来满足企业的需要，如果没有领导层的支持，那么组织优化工作就很进行下去。 2.前期工作要准备到位，通过客观的组织诊断，准确找出问题的症结所在，可以从人员结构、管理幅度、集权程度、职业化程度、分工形式等要素来进行组织诊断，从而判断出具体的症结。 3.执行组织优化和决策的人员要体现出专业能力，不仅要掌握组织理论，更要对整个项目有清晰的认知，尤其是执行团队。如果对项目没有明确的了解，只是按照自己的思想来操作，不但起不到好的效果，还会出现负面影响。 4.组织优化的工作量大、耗时时间长，一个大工程，虽然为了提高工作效率，组织工作者平常也会进行一些局部优化，但是一旦涉及到了全局优化，就一定要找出问题的根源。 二、组织优化的流程 1.发现问题，找出业务痛点，决策层对组织优化达成一致要求。 2.进行组织诊断，明确问题症结，再次确定组织优化需求。 3.根据实际情况，明确组织优化的方式、内容、执行者、范围等。 4.分析实施组织优化需要承担的风险，总结过往的经验教训，找准切入点。 5.根据变革的性质、选择实施变革的方式，制定相应的策略。 6.正式执行组织优化计划，在这个过程中根据出现的问题和实际情况进行适当的调整。 7.在实施组织优化的时候如果遇到问题，可以引入专家，协助实施组织优化。 三、组织优化的原则 1.以业务经营为主：实施组织优化都是源于经营业务的需要，最后也必须回归到业务上来。 2.遵守市场规律：组织优化是不可逆的，所以必须符合市场行情，遵守规律。 3.始于决策层：组织优化是从上之下推动的，只有在决策层的领导和指挥下，目的性和针对性才更加明确 四、组织优化的方法 1.对组织结构进行优化 对组织结构进行优化是目前比较流行的方法，通过改变或调整组织结构，来改变管理层级和管理幅度可以改善员工关系和工作行为。 2.对业务流程进行优化 传统的以职能为中心的管理模式，使得组织结构臃肿、而且流程复杂、效率低下，要解决这些问题，就必须重新调整和设计业务流程，取得突破性的改变。 3.对人力资源进行优化 人力资源的管理要引进新的理念、技术和方法，尤其是要更加关注员工的技能和经验。人力资源优化策略内容包括员工激励、结构性裁员、重新设计任务等。 4.对人文进行优化 通过有效的沟通、决策制定等方式来改变组织成员的工作态度和行为。 以上就是正睿咨询小编整理的关于组织优化该如何入手的相关内容，希望对您有所帮助。

组织架构的优化方法

在对企业进行组织架构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织架构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“ 三适”：适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“ 退半步， 进一步或进两步”的效果等等。适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力。是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理地使用人力资源。第二，要分工清晰，有利考核与协调。在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

**组织结构如何优化？

优化**组织结构具体来讲，需着重抓好以下5个方面的改革。

1、优化**机构设置

目前**机构设置过多、分工过细，这是造成部门职能交叉、权责脱节、运行不畅、效率低下的主要原因。优化**组织结构，必须继续推进机构改革，优化机构设置，重点是积极稳妥实施大部门制改革。实施大部门制改革，主要是对职能相近、管理分散、分工过细的机构，对职责交叉重复、相互扯皮、长期难以协调解决的机构，进行整合调整、综合设置，形成科学合理、精干高效的管理体系。实施这项改革是一个循序渐进的过程，还需要从各方面的实际出发，坚持积极稳妥方针，把握好条件和时机，着力解决突出矛盾和问题。《决定》提出要“统筹*政群机构改革”，这是着眼于加强*的执政能力和国家治理体系现代化建设做出的重大决策，具有重要的现实意义和长远意义。与**机构相比，*委部门、**、政协、法院、***机关以及人民团体机关的机构设置数量较少，具有一定特殊性，但同样存在某些机构及其内设机构设置不科学、不合理、职责关系不顺等问题，有必要按照改革要求进行适当的调整和完善，有的还需要结合职能调整进行适当整合。通过改革，形成适应全面深化改革和发展要求的*政群机构新格局。

2、理顺部门职责关系

目前，**部门存在的一些体制机制问题，固然与职能转变不到位、机构设置不科学有关，但很大程度上体现在部门间的职责分工不合理、责权不一致、运行机制不完善。

《决定》在强调转变**职能、深化机构改革的同时，明确提出要优化职能配置，理顺部门职责关系，完善运行机制，这是优化**组织结构的重要内容。

一是合理界定**部门的职能分工，进一步明确和强化责任，完善**职责体系。按照宏观调控部门、市场监管部门、社会管理和公共服务部门的职责定位，合理确定各自的权责范围和职能重点，坚持一件事情原则上由一个部门负责，确需多个部门管理的事项，明确牵头部门，分清主次责任,建立健全部门间的协调配合机制，形成工作合力，提高行政效率。

二是在合理划分各级**事权的基础上，理顺上级部门、垂直管理机构与下级**及其部门的职责关系。

三是按照决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的要求，优化**部门权力结构，明确不同部门的权力性质、地位及其相互关系。适当集中相关部门决策职能，加强决策咨询能力和现代智库建设，提高决策科学性。强化执行机关和部门执行力，提高行政效能。完善监督机关和部门的体制机制，促使**部门依法履行职责。健全**内部权力运行程序和工作规则，完善工作流程，加强制度建设，克服行政权力部门化倾向，确保各项权力依法有序运行。

3、优化行政区域设置

行政区划设置是否科学合理直接关系国家治理体系和**组织结构优化；实行省直接管理县（市）是行政体制改革的重要内容，对优化行政层级、提高行政效率具有重要意义。改革开放以来，一些省在适度调整行政区划设置和布局等方面进行了改革和探索，对促进城镇化和区域经济社会发展发挥了积极作用。《决定》提出要继续开展这方面的改革和探索。一是科学把握以人为核心的新型城镇化发展对行政区划调整的新需求，以提高城镇化发展质量和效益为出发点，以促进资源优化配置、提高行政效率为目标，稳妥开展行政区划体制创新。完善设市标准，对具备条件的县有序改市。二是按照分步实施、先易后难、成熟先行的原则，在一些人口规模、面积大小、管理幅度适合的地方，依法有序探索省直接管理县（市）体制改革。继续推行扩大县（市）权限或县级财政由省直接管理的改革试点，在此基础上有条件的可进一步探索省直接管理县（市）。三是坚持从实际出发，因地制宜决策，及时总结经验，加以正确引导。四是坚持配套改革。无论是行政区划调整，还是探索省直接管理县（市）改革，不仅涉及事权划分，还涉及人事管理、财政管理、司法管辖等方面的体制调整，都需要综合考虑，科学论证。

4、严格绩效管理

严格绩效管理是优化**组织结构，提高**执行力、公信力的重要途径，是加强公务员队伍建设、树立正确政绩观的客观需要。近年来，一些地方**和部门结合实际，开展多种形式的**绩效管理实践，取得了一定的成效和经验，但总体上尚处于探索阶段。《决定》提出要“严格绩效管理，突出责任落实，确保权责一致”，这为全面推进绩效管理指明了方向。一是要按照科学发展和全面正确履行**职能的要求，科学确定绩效评估的指标体系和指标权重。二是根据不同部门、不同地区、不同层级**的职能特点和管理任务，建立与之相适应的绩效标准和考核重点，增强绩效管理的科学性、针对性、有效性。三是完善绩效评估机制和方法。四是注重绩效评估结果有效运用。

5、严格控制机构编制

机构编制管理是优化*的执政资源配置和加强国家政权建设的一项基础性工作。《决定》提出：“严格控制机构编制，严格按规定职数配备领导干部，减少机构数量和领导职数，严格控制财政供养人员总量。推进机构编制管理科学化、规范化、法制化。”这对加强机构编制管理提出了新的更高的要求，具有很强的现实针对性，要切实贯彻落实。一是强化机构编制刚性约束。各地各部门应严格按规定设置机构、配备人员编制和领导职数，在核定的行政编制和领导职数内配备人员。二是创新机构编制管理。树立新的管理理念，着力向改革要编制、向管理要编制、向信息技术要编制，妥善处理严格控制与满足需求的矛盾。三是严肃机构编制纪律。严格遵守机构编制各项法律法规和政策，严禁行政编制和事业编制混用，严禁上级部门干预下级机构编制事项。健全机构编制监督检查和协调机制，加大违法违纪行为查处力度，维护机构编制管理的严肃性和权威性。

如何设计新企业的组织架构？

企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。 　 组织架构变革应该解决好以下四个结构：职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。 部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。 2. 企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。 因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、**关系及自然环境等。 环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。 环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。 处于**扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性，当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大，组织架构复杂。 在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。 3. 企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。 著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。 战略选择的不同能在两个层次上影响组织的结构： 不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理的职能结构； 战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变以及各部门在 组织中重要程度的改变，因此要求对各管理部门之间的关系作相应的调整。 企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。 这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构通常具有更多的机械性。

如何做好团队架构？

用office软件里的frontpage就可以做，需要练习的

组织结构的优化方法

在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“ 三适”：适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“ 退半步， 进一步或进两步”的效果等等。适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力。是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理地使用人力资源。第二，要分工清晰，有利考核与协调。在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

网站的组织架构对于优化来说很重要吗？

什么是模块化？
对“模块化”的解释，在 CNKI 中就有28种。可见“模块化”思维使用的广泛。最接近页面重构中的“模块化”，现有的解释应该就是软件开发中的解释了。

先看一下百度词条是怎么解释“ 模块化 ”的：

模 块化是指解决一个复杂问题时自顶向下逐层把软件系统划分成若干模块的过程。每个模块完成一个特定的子功能，所有的模块按某种方法组装起来，成为一个整体， 完成整个系统所要求的功能。模块具有以下几种基本属性：接口、功能、逻辑、状态，功能、状态与接口反映模块的外部特性，逻辑反映它的内部特性。在软件的体 系结构中，模块是可组合、分解和更换的单元。

相关的书籍也蛮多的，有兴趣的同学可以搜一下。需要强调一点，我们所借鉴的是一种思维的方式。

页面制作为什么需要模块化？
站点内容越来越多、代码越来越臃肿，渐渐影响到了客户端的体验（主要是打开速度），影响到了维护的效率。有什么方法可以解决这些问题呢？

我 们很容易就想到：减少代码冗余、提高代码重用率、图片压缩等等，而这些要如何实现呢？模块化思维可以解决，即可以有效减少代码冗余、提高代码重用率，更重 要是可以支持到多人维护，降低维护成本。CSS写法较为灵活，容易产生代码的耦合，使用模块化也可以在一定程度上降低耦合度，对于BUG的定位也有帮助。 所以，我们更应该在站点前期就重视并使用“模块化的思维”编写站点。

我们之前经常提到的站点性能优化，有相当一部分也是“模块化”的内容，比如提高代码重用，提高开发效率等等，“模块化”的优点还有很多，我大概列了一下：

提高代码重用率
提高开发效率、减少沟通成本
降低耦合
降低发布风险
减少Bug定位时间和Fix成本
提高页面容错
更好的实现快速迭代
更好的支持灰度发布
其中最重要的一点，我认为是“提高代码重用率”，这也是模块化最重要的特点之一。

如何实现“模块化”？
这里的主要问题是HTML与CSS的“模块化”，我们可以看下换肤的实现方法：

同一类名，换文件（JS）
同一文件，换类名（JS）
由此可知HTML与CSS的接口实现：

CSS引入的三种方式
类名
为 了更好的实现这种接口，需要有相关的（交互、设计、页面、开发）约定、规则、规范，比如：所有当前状态都使用同一个类名“nonce”，所有变灰的表现都 使用原类名后加“_n”，Tab的实现方式等等。有了这些约定、规则、规范后，HTML代码就很容易可以实现模板化，统一接口规范。

有两个误区需要先认清下：

模块化后并不是就能被使用在任何位置（模块化后的代码段也是有适用的范围限制，需要一个提供接口规则的环境）
模块化后并不是就不能再变更（模块化后的代码段可根据实际需要做修改）
完 全**的模块放在同一项目中，由于项目有自己的表现、交互统一性，所以各模块间必定出现类似的部分，这些部分可以被提出来做为公共的定义，减少冗余，这时 就会出现耦合的问题，完全不耦合是不可能的，因此模块化中很重要一点就是“适度的耦合”。有了公共定义，就得调整模块样式的实现方式了，而这种调整也会影 响到“接口”的实现方式。

组织结构的优化方法

在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“ 三适”：适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“ 退半步， 进一步或进两步”的效果等等。适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力。是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理地使用人力资源。第二，要分工清晰，有利考核与协调。在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

求“关于如何优化企业组织结构”论文一篇

一、企业组织结构优化问题的提出及研究意义
文中所指的中小企业是指资产总额在500万元以下、从业人员在250人以下的企业。笔者对武汉、随州、襄樊的120家中小企业进
行了调研，着重了解了当前我国中小企业在组织结构方面存在的问题。在被调查的企业中，有62．2％仍实行传统式的管理，企业员丁
没有自主性，管理思想和管理方式落后，组织机构庞杂，组织内部信息流不畅通。这些问题在很大程度上与企业组织结构不合理有
关。美国管理学院麦格雷戈指出：集体的输出，通常不是组织中个人能力的“最小公分母”，而是比每个成员单独行动时的力量总和
要大得多、产生的决策优秀的多、问题的解决也要高得多。随着技术**特别是信息网络化，简单而有效的组织结构，有利于创造最
短的信息流，提高企业的反应速度，充分发挥管理的优势。中小企业规模小，职工人数少，组织结构设置简单且变动灵活，因而可以
通过调整组织内部各要素的比例和次序，从而达到信息沟通有效、组织结构优化的目的，提高参与国际国内竞争的能力.

二、企业组织结构优化问题的影响因素
1．创新是中小企业组织结构优化的核心。中小企业组织结构优化需要做多方面的配套工作，但必须围绕创新这一核心因素。在2l
世纪，企业之间的竞争已不仅局限于资本、技术和市场的竞争，归根结底是知识的生产、占有和创新能力的竞争。这对企业的组织结
构提出了新要求。中小企业要在激烈的国际国内竞争中生存和发展，必须通过改变经营思想、调整部门结构、完善运行机制、提高管
理技巧等，使组织内各要素在质和量上发生新的重组，从而推动企业向更高、更深层次发展。为此，中小企业在设置组织结构时要重
视创新领导小组、技术开发部等部门的建立。
2．组织结构简单化是中小企业组织结构优化的基础平台。组织结构简单化．是指企业内部部门的设置要尽可能的简单，实现纵向
的扁平化和横向的合并精简。这是中小企业组织结构优化的基础平台。纵向的扁平化要求中小企业在设置组织结构时应尽可能压
缩层次，上下级指挥权限的划分清晰明了。如某磷肥厂在组织结构的纵向上压缩层次，将车间的工段级组织取消，改为按“生产单
元”划分生产班组，实行车间、班级两极管理，使该厂的生产效率明显提高。横向的合并精简要求企业组织系统的构成，在横向联系的
层次上应尽可能的少，部门职责明确。
3信息管理、人本管理、知识管理是中小企业组织结构优化的辅助手段。信息管理是通过对信息的收集、加工、存储、使用和反馈
过程来为决策服务的 中小企业要利用组织结构简单、信息传递快的优势，建立快速、先进、智能化的信息传输和处理系统，努力缩短
信息收集、整理、沟通、反馈及更新的时间。人本管理是指通过企业管理活动，使人的积极性、主动性和创造性得到充分发挥，从而使
个性化的人得到全面发展。中小企业要设置和完善人力资源开发部门，并建立起完整的衡量职工绩效的激励约束机制和职工培训
机制，给员工提供发展的机会和获利的空间。知识管理就是对企业生产和经营所依赖的知识通过收集、加工、利用和开发等一系列过
程的管理。
三、中小企业组织结构优化系统模型的构建
1．系统动力学的基本原理。系统动力学是以复杂的大系统为研
究对象，从系统的整体出发，研究系统内子系统之间的因果关系以及信息反馈环的动态行为特征。它认为：系统的结构决定系统的功
能。系统的行为模式是由系统的结构决定的，环境要对系统行为模式产生影响，通过系统内部结构起作用；信息反馈回路是
动态系统的基本结构。任何系统都存在着一个或几个主要因果反馈回路，它们决定着系统的主要结构和动态趋
势。
2．系统模型的构建。该系统模型包括两个因果反馈回路：因果反馈回路A与因果反馈回路B，其中A是主要因果
反馈回路。主要因果反馈回路A指的是：中小企业在进行组织结构创新时，要以创新为核心，在组织结构的设置更
加简单化的基础上借助于信息管理、人本管理、知识管理辅助手段，只有这样才能达到组织结构优化的效果。因
果反馈回路B指的是：中小企业在因果反馈回路A的作用下实现了组织结构的优化，在此基础上，通过运用正确的
市场战略，从而使得企业竞争力提高，并为企业的下一步创新奠定物质基础。从整体上看，通过因果反馈回路A的
动力推动作用，带动了因果反馈回路B起作用，从而整体上形成了中小企业组织结构优化系统。
3．系统模型的功能。其功能在于为中小企业优化组织结构、提高企业竞争力做理论意义上的指导。中小企业在
优化组织结构时，必须以创新为核心。一是指组织结构设置方面的创新，即企业内部部门的设置要尽可能的简单，实现纵向
的扁平化和横向的合并精简，这是中小企业组织结构优化的基础平台；二是指企业在进行组织结构创新的过程中要辅助于信息管
理、人本管理、知识管理，也就是要做到管理思路和管理方法的创新。通过这两方面的创新，中小企业组织结构就会达到优化，使得
企业内部信息畅通，能够迅速有效的制定市场战略；有了正确的市场战略，通过新产品的开发、营销，就会使得企业竞争力提高，为企
业的下一步的创新提供物质保证。在这个反馈回路的作用下，中小企业的组织结构将达到优化，并显示出与大型企业在管理方面的
优势。
由于大型企业规模大，管理复杂，组织结构不可能设置得很简单，信息流通速度不可能很快；同时，由于路径依赖的作用，大型企
业在管理方面容易形成固定模式，要在组织结构方面进行创新有一定的困难。而中小企业由于组织结构简单、管理灵活的特点，因
而在组织结构创新方**有优势。因此，该系统模型为中小企业组织结构优化提供了基本思路，可以将此运用于实践从而提高自身
的竞争力，并在实践中进一步修正它。