人力资源管理中工作岗位分析具体包括哪几个部分？

今天宠物迷的小编给各位宠物饲养爱好者分享岗位解析设置的宠物知识，其中也会对人力资源管理中工作岗位分析具体包括哪几个部分？(人力资源管理中工作岗位分析具体包括哪几个部分组成)进行专业的解释，如果能碰巧解决你现在面临的宠物相关问题，别忘了关注本站哦，现在我们开始吧！

人力资源管理中工作岗位分析具体包括哪几个部分？

一、岗位分析
　　工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析，即(7W1H)：
　　Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
　　What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。
　　Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。
　　Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。
　　When：工作任务要求在什么时间完成。
　　Where：工作的地点、环境等。
　　What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。
　　How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
　　二、岗位分析的方法
　　岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。
　　1.问卷调查法
　　问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷有开放型和封闭型两种形式。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认。
　　问卷调查法的具体实施步骤是：
　　(1)问卷设计。设计问卷时要做到：
　　① 提问要准确;
　　② 问卷表格要精练;
　　③ 语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂;
　　④ 问卷表前面要有指导语;
　　⑤ 激发被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。
　　(2)问卷发放。进行岗位分析问卷发放时，应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位
　　分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白
　　如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。
　　(3)填答说明与解释。虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解答，但是还可能
　　有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室的填写状况，并予以协助。
　　(4)问卷回收及整理。对于回收的问卷，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、
　　重叠或冲突之处，若有，便由岗位分析与人力资源主管进行讨论，以确认资料收集的正确性。
　　如果事先已请填写者将内容转换成it/" target="_blank" class="infotextkey">计算机档案，则岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花
　　费许多时间将问卷内容转换成it/" target="_blank" class="infotextkey">计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书的撰写。
　　2.访谈法
　　访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：
　　该职位的任职者;对工作较为熟悉的直接主管人员;与该职位工作联系比较密切的工作人员;任职者的下
　　属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访
　　谈。
　　进行访谈时应注意以下原则：
　　(1)明确面谈的意义。
　　(2)建立融洽的气氛。
　　(3)准备完整的问题表格。
　　(4)要求按工作重要性程度排列。
　　(5)面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
　　3.观察法
　　观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、
　　程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察
　　法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、
　　观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为：
　　(1)直接观察法。工作分_____析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
　　(2)阶段观察法。有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观察。
　　(3)工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
　　应用观察法的要求：
　　① 注意所观察的工作应具有代表性。
　　② 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。
　　③ 观察前应确定观察计划，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。
　　④ 观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。采用观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。它适用于外部特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计人员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。
　　4.关键事件法
　　关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因;员工有效或多余的行为;关键行为的后果;员工控制上述后果的能______力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：一是调查期限不宜过短;二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少;三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。关键事件法的主要缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类;二是利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就难以完成。该方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。
　　5.参与法
　　参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。当然参与法也有缺点，由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。
　　6.工作日志法
　　工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。
　　其优点是：如果记录很详细，那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性。该方法适用于高水平、复杂工作的分析。
　　7.交叉反馈法
　　交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位;然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿;再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿;最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事该项工作的关键人员或比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作人员，这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点是：工作规范描述准确，可执行性强;工作关系图、工作流程的描述相对清晰;能够较好地与实际工作相吻合。不足之处是：所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

如何真正明确岗位职责？岗位体系到底应该怎么建设？

伯特咨询回答岗位管理作为现代企业人力资源管理的基础模块，往往在企业实际管理中存在“名存实亡”的情况。企业希望通过岗位说明书的方式明确每个岗位所需要承担的工作职责，而实际应用中要么是用几句话来简单概括岗位工作，要么是详细罗列出上几任在岗人员具体做过些什么，最终结果是管理者看不明白岗位要做什么，在岗员工看不清楚到底要做什么，岗位说明书最终成为应付检查的摆设。目前很多企业的岗位管理工作基本停留在明确岗位名称和岗位工作，基本与培训管理、绩效管理、职业发展、招聘管理等企业人力资源管理模块完全割裂，所谓基础模块的价值根本无从体现。
围绕这一企业岗位管理模块所需要**的关键命题，伯特咨询常为企业提供“结构化”、“立体化”、“基准化”的咨询服务解决方案：
结构化：澄清岗位到底要做什么
根据目前企业岗位职责梳理和呈现中存在的普遍问题，倡导采用“1+1”的模式，一方面通过职责模块概述的方式凸显出岗位主要工作职责的模块分布，另一方面通过工作内容细致描述每一个职责模块所涵盖的工作步骤及具体要求，呈现为管理者和员工都能够清楚认知的岗位说明。

关键字：价值链、职责模块、工作流……
立体化：构建岗位立体呈现模型
在传统岗位说明书的基础上，倡导在岗位说明书中集中体现企业以岗位为单元的人力资源管理思想，即以岗位职责模块为座标，定位出岗位在培训需求、绩效要求、任职条件、职业通道等信息，形成立体化的岗位说明。

关键字：立体岗位模型、培训需求、KPI指标、胜任力、职业通道……
基准化：迁移岗位管理的立足点
将岗位管理从传统组织架构依附中剥离出来，以职责相似性为切入点构建企业岗位体系，按照“岗位族群～岗位系列～基准岗位～标杆岗位”的层级结构设置和管理企业工作岗位，从容应对企业岗位管理的实际变动需求。

关键字：岗位体系、岗位族群、岗位系列、基准岗位、标杆岗位……

公司岗位职级设置有哪些步骤

岗位职级设计步骤：
1、
确定组织中岗位设置
根据组织组织结构设计确定组织单位中具体岗位设置与责权关系
根据组织变动需要调解岗位设置
岗位设置方案与岗位说明书
2、
确定公司的职级序列
根据公司所经营业务的特性和所设置岗位的特点确定不同类别岗位的晋升序列
职序序列分类
3、
确定岗位与职级对应关系
通过对公司现有岗位进行具体评估来确定具体岗位与公司职序、职级的对应关系
岗位与职序职级对应关系图

职位分析的步骤有哪些？

1.首先我们要确定此次工作分析的目的是什么，是公司岗位发生变化需要重新分析，还是为其他管理需要，需要不同分析的侧重点就不同。 　2.制定分析计划,凡事预则立，我们要为分析活动制定周密的时间计划。 3.组建分析小组,哪些人参与分析活动，人力资源部组织，其他部门配合，需要对相关人员做培训。 4.选择分析对象。此次需要分析哪些岗位，按目的来选择。 5.正式分析阶段，收集背景资料，确定信息类型。 6.选择搜集方法.是访谈还是问卷调查，或观察法，根据岗位特点，分析成本而定。 7.资料分析阶段.这是结果形成阶段，我们把收集的信息做处理，整理归类，形成岗位说明书。

怎么进行岗位分析

岗位分析，顾名思义是指对某单位的全部工作的各构成因素进行分析研究，并将其结果制作成工作说明书和岗位责任制的过程。岗位分析涉及对岗位内容进行系统的审查，以明确任务的性质，工作条件，必要的责任和所需要的技能。它包括：岗位名称分析，定员变动分析，工作规范分析，工作人员的必备条件分析等工作内容。
　　岗位分析的步骤
　　一、确定工作岗位
　　岗位分析首先要收集和研究有关工作机构的一般情况，确定每一工作岗位在其组织机构中的位置。为此，分析人员通常从组织结构或可能的组织工作程序图入手调查，工作程序图可以帮助分析人员了解工作过程。不过，依靠工作程序图或组织结构图确定工作岗位之间的职能关系和明确各项任务的目的，经常可能是不完全的。因而还需要有其它一些资料的补充。包括操作和培训手册，人员补充规定（一般应说明工作的要求），其它有关的规则或领导的要求，当然，还有工作说明书。
　　二、工作岗位情况的搜集
　　在首先确定工作岗位之后，应开始研究每一工作岗位的情况，并将其本质内容记录下来。为了保证对所有工作岗位情况能进行系统地搜集，需要准备规范的工作岗位分析表格，其中包括一些精心选择的有关问题。这种表格不一定重新设计，可根据确定的工作岗位测评计划，对原来有关企业各种情况的规范表格进行修改后使用。工作岗位的特征通常包括工作人员做什么，怎样做和为什么做，工作条件如何，资格条件的要求是什么等几个基本内容。为此，分析人员在调查中通常要了解下列基本工作要素。
　　（一）工作岗位
　　1、谁做这工作，工作名称是什么？
　　2、工作的基本任务是什么？
　　3、怎样完成任务，使用什么设备？
　　4、为什么执行这些任务，工作中各项任务同其他工作任务之间的关系是什么？
　　5、任职人员对同事，设备负有责任是什么？
　　6、工作条件（工作时间、噪音、气温、光线等）如何？
　　（二）圆满完成工作所要求的资格条件
　　1、知识。
　　2、技能，包括经验
　　3、受教育水平。
　　4、身体条件
　　5、智力水平
　　6、能力（创造能力和应变能力）
　　三、将调查所得的信息加以筛选，由工作说明书给予准确、清楚和完整的记录。
　　工作说明书必须包括有关工作岗位全部重要的因素，如基本任务、责任、所要求的资格条件、本工作岗位和其他工作岗位之间的职能联系等。

岗位分析该怎么我去做？

　　岗位分析也叫工作分析。
　　所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段，工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置
　　工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。 　　工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。
　　工作分析的方法
　　（一）访谈法 　　访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。 　　（二）问卷调查法 　　问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。 　　（三）观察法 　　观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。 　　（四）工作日志法 　　工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。 　　（五）资料分析法 　　为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。 　　（六）能力要求法 　　指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。 　　（七）关键事件法 　　关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。
　　工作分析的内容
　　工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。
　　工作描述
　　工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面： 　　1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。 　　2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。 　　3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。 　　4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。 　　5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。
　　工作说明书
　　工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面： 　　1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。 　　2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉**的灵敏度等等。 　　3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。
　　工作分析的实施过程
　　1、筹划准备阶段 　　1）确定分析目的； 　　2）制定分析计划； 　　3）组建分析小组； 　　4）选择分析对象。 　　2、信息搜集阶段 　　1）收集背景资料 　　2）确定信息类型； 　　3）选择搜集方法； 　　4）沟通搜集对象。 　　3、资料分析阶段 　　1）审查工作信息； 　　2）分析工作信息。 　　3）总结工作信息 　　4、结果完成阶段 　　1) 编写工作说明书 　　2）进行总结 　　5、应用反馈阶段 　　1）宣传 　　2）贯彻 　　3）应用 　　4）改革 　　5）完善
　　工作分析的流程
　　工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。 　　1、计划： 　　（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。 　　（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力； 　　（3） 组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加） 　　2、设计： 　　（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性； 　　（2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定； 　　（3）作好时间安排，制定分析标准； 　　（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编） 　　3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析： 　　（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达； 　　（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析； 　　（3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析； 　　（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。 　　具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。 　　4、结果： 　　工作分析结果的表述，有五种形式： 　　（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明； 　　（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明； 　　（3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。 　　（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明； 　　（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。 　　5、运用： 　　通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。　6、应用性原则。

人力资源管理中工作岗位分析具体包括哪几个部分

岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果

企业在什么情况下要进行系统的工作分析，明确岗位职责？

企业在组织架构发生变化、岗位部门名称发生变化、部门的隶属关系发生变化、主要职能变动、企业刚刚成立的时候要进行系统的工作分析，明确岗位职责。 工作分析以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果成为岗位说明书。 扩展资料： 工作分析类型 1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论） 2、人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好） 3、过程导向型从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性） 参考资料来源：百度百科-工作分析

银行风险控制类岗位的岗位职责是什么呢？

风险控制类主要是预防控制信用风险、市场风险和操作风险，监测风险指标，管控运行风险，落实全面风险管理要求。随着互联金融大力发展，经济全球一体化，银行的风险也在逐渐暴露，所以风险控制类的岗位也至关重要。 这类岗位要求应聘者需要具备较高的专业知识，尤其是风险管理的专业度，要求应聘者具备较强的风险预警意识，有较强的风险预见能力、项目执行力、对市场的敏感度以及耐心细致的工作态度。所以考生在简历中应着重加强对风控能力的凸显，以及敏锐的洞察力。